岗位应知应会手册内容.pdf

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1、1 改善知识应知应会手册改善知识应知应会手册 第一章第一章原理原则原理原则 1、少林寺公司战略规划愿景：建设高端加工工厂，精益瑞源祥。 2、少林寺公司精益改善规划“1321”战略指的是： 一个目标:企业效益(Q 质量、C 成本、D 交付）； 三大基础:七大浪费、标准化、5S； 两大支柱:TPM 和持续改善； 一个中心:人才育成。 3、现场改善十大原则： (1)打破固有观念； (2)寻找可行办法； (3)不要分辨对错，要否定现状； (4)不要力求完美，50 分也好，马上实施； (5)错了马上改； (6)先从不花钱的改善做起； (7)穷则变，变则通； 2 (8)追求根源，反复问五次为什么； (9)

2、十个人的智慧比一个人的智慧高明； (10)改善是无限的。 4、改善的六个概念是： 改善和管理；过程和结果； 遵循 PDCA/SDCA 循环；将质量放在第一位； 用数据说话；下一道工序是客户。 5、改善的六个主要系统是： 全面质量控制（TQC) 全面质量管理(TQM)； 及时制生产体系（JIT）； 全面生产维护(TPM)； 方针展开； 提案建议制度；小组活动。 6、PDCA：计划、实施、检查、行动（Plan、Do、Check、Act）。第一 阶段 P-计划包含做什么/怎样做/时间/负责人/达到什么目标等；第二 阶段 D- 按计划（人、时间、地点、方法）做事；分工合作，向目标方 向前进.第三阶段

3、C-依据计划，参照目标对相关指标进行检查、核对; 第四阶段 A-总结将不足和失败的原因进行分析总结，制订下步计划， 进入下一个 PDCA 循环。 7、ECRS 原则：取消、合并、重排、简化。 取消：完成了什么？是否必要？为什么？ 3 合并：如果工作和动作不能够取消，则考虑能否与其他工作进行合 并。 重排：对工序的顺序进行排列。 简化：指工作内容、步骤或动作的简化；能力的节省。 8、三现主义：现场、现物、现实。 9、现场管理的金科玉律：第一、当问题发生时，要先去现场；第二、 检查现场现物；第三、当场采取暂行处置措施；第四、找出根本原因； 第五、标准化（防止问题再发生）。 10、生产作业质量理念“

4、三不”原则：不接收不合格品、不制造不合 格品、不流出不合格品。 11、精益生产：是一个解决问题、持续改进的过程。 改善定义：改善就是发现问题和解决问题的过程。 12、精益生产五原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有 满足特定的用户需求才有存在的意义。 价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是 精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状 态。 拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给 用户。 流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调 的是动。尽善尽美：用尽善尽美的

5、价值创造过程为用户提供尽善尽 4 美的价值。 13、丰田生产模式（TPS）：TPS 即 TOYOTA Production System(丰田 生产方式)的缩写，是由丰田汽车公司开发、推广的一种生产方式，主 要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低 成本。 14、QCDMS 分别指的是：质量、成本、交付、士气、安全。 第二章第二章工工 具具 1、浪费 浪费的定义： 浪费指不增加附加价值,只会增加成本的所有生产要 素。 生产现场的三种浪费：MUDA(浪费)，MURA(不均衡)，MURI(过载)。 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动（Muda）。生产运作 的不平衡（Mura

6、）,超载的设备或是超负荷的工人，通常是由于工作节 拍比原设计的规格更高、更困难所致（Muri）。 浪费的七大分类：过量生产浪费、过度加工浪费、等待浪费、库 存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 过量生产浪费：生产产品超过客户需要的量。 过度加工浪费：不必要的流程步骤和操作。 等待浪费：当两个相关的变量（工序、作业、流程等）不完全同步 时产生的停顿时间。 库存浪费：库存的量比需要的资源多，造成空间资源的浪费。 5 搬运浪费：物料和产品不必要的传输所造成的浪费。 不良品浪费：在生产时没有按照正确的操作规范执行，导致返工和 报废。 动作浪费：任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗 的人

7、员或机器的运动。 发现浪费的 5 种要点（1）三现原则去现场、看现物、分析现象； （2） 对作业的反问 （What） -反问那个作业是什么； （3） 追究功能 （Why） - 反问为什么要做那作业（4）除本质功能外全部是浪费，认识作业中 的本质功能，对附加的作业可以认为全都是浪费；（5）对浪费的反问 （5Why）对浪费作业重复 5 个为什么，发现真正的浪费。 2、5S 及目视化 5S 是：1S，整理； 2S，整顿；3S，清扫；4S，清洁；5S，素养。 5S定义目的输出结果备注 整理 区分要与不要， 不要的丢 弃 腾出空间、消除浪费四图一表 平面布局图、人行通道图、 消防通道图、物流通道图、 物

8、品清单 6 整理应会使用“红牌作战”，即一件物品一张单，用来审查现场 不需要存放的物品，然后进行彻底的整理。 目视化：用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法。 目视化的三个水准： 目视化的三个作用：（1）让异常和问题点得到暴露，以便及时处 理；（2）防止误判断、误操作、不注意、错觉或忘却等问题的发生； （3）使管理效率化。 3、标准化 标准化的定义：标准化就是制定标准执行标准完善标准的循 环过程。 标准：做某项工作的最佳方式。 整顿 必要的物品归类， 三定并目视化 拿取方便、提高效率 物品三定 和目视化标准 定位置、定数量、定容器 清扫 定期打扫、防止污染干净整洁、无污染清扫标准责任人、清扫

9、工具、清扫程度 清洁 保持清洁、标准化操作 易于遵守、异常暴漏标准制度化 素养 对于规定的事情，人 人依规定行事， 养成好习 惯 提高素质持续改善 7 标准作业：以人为中心，将人、物、设备有效地组合，把管理要 求（质量 Q、成本 C、交付 D、安全 S 等）按照目标设定最有效的全员 必须遵守的作业规则，严格实施持续改善。 4、全员生产维护 全员生产维护（TPM）定义：以提高设备综合效率为目标，以全系 统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体 系。 全员生产维护（TPM）三个要点：全员；自主；持续。 TPM 的八大支柱是：（1)自主保全(2)专业保全；(3)个别保全(4) 初

10、期管理；(5)品质保全；(6)教育训练；(7)管理效率；(8)安全环境。 全员生产维护（TPM）中自主维护七个步骤是：初期清扫、二源改 善、准基准、总点检、标准化、自主检查、彻底自主管理。 设备六大损失：故障的损失，换模调整损失，设备停止损失，速 度减慢损失，质量缺陷损失，开机的损失。 初期清扫的标准如下： 清洁：指设备外观及配电箱（柜）无灰垢、油腻； 8 润滑：指设备各润滑部位的油质、油量满足要求； 紧固：指各连接部位紧固； 调整：指有关间隙、油压、安全装置调整合理； 防腐：指各导轨面、金属结构件及机体清除腐蚀介质的侵蚀及锈 迹。 二源改善指：污染源和清扫困难源。 5、全员改善 提案改善的定

11、义：指针对在工作中存在的所有不合理或需改善的 现象，实施改善方案或提出的合理化建议，同时其方案必须满足投入 产出最优化经济原则。 改善提案评审的五个维度：改善用心度、现场改善度、效率提高 度、效益提升度、适宜推广度。六个方面：质量、成本、交付、士气、 安全、效率。 QCC 项目：活动就是由相同、相近或互补之工作场所的人们，为 了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发组成数人一圈的小圈团 体。 四阶段十步骤：计划阶段包括（选择课题、现状调查、设定目标、 分析原因、确定主因、制定对策）；实施阶段（实施对策）；检查阶 段包括（检查效果）；行动阶段包括（标准化、活动总结及下一步工 作）。 圈会召开的原

12、则： 不否定：不打断别人发言，不否定其他人建议。不迷信：紧紧结 9 合三现剖析问题，不迷信书本理论，不迷信以往经验，不迷信领导指 示。不问责：为确保找到问题真因，对所有问题的分析目的和关注点 是问题的解决，不涉及以往问题的考核或责任。 6、价值流 价值流定义： 产品从原材料到交付给顾客所需要经过的所有步骤， 包括增值的及非增值的步骤。 价值流图：按照从顾客到供应商的顺序，跟踪一个产品制造从开 始到结束的全过程，用图形化的方法，仔细地画出表达物料流和信息 流中的每一个步骤，然后对这张图进行分析、提出问题，再用图标画 出 “未来的状态”图，以指明价值应该如何流动的一项活动。 价值流图作用： （1）

13、为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。 （2）支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先次序化。（3） 为流程再造、布局规划的发展提供基础。（4）价值流包含的是特定产 品从进公司到发货至客户的所有要素(包括增值的和非增值的)。 识别增值与非增值：（1）站在客户的立场上，只有四种增值活动 （使物料变形、改变性能、组装、部分包装）；（2）站在客户的立场 上，以下四种不是增值的工作（任何不增值的活动、任何不利于满足 客户需求的做法、任何客户不愿意付款的做法、使用多余最小需求的 量）。 第三章第三章方方 法法 （其中第 4 条和第 5 条员工应掌握，中层管理人员应全部掌握） 10 1、SWOT 分析

14、法：是针对优势、劣势、机会、威胁四个层面进行 分析。 实施SWOT分析的基本规则如下:进行SWOT分析的时候对公司的优 势与劣势有客观的认识;区分公司的现状与前景;考虑全面;与竞争对 手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手;简洁化，避免复杂化与 过度分析;最终 SWOT 分析法需因人而异。 2、OGSM 是一种计划与执行的管理工具， OGSM 是目的、目标、策 略、测量组成。 3、 目标设定的五大原则： (1)目标明确的、具体的； (2)可衡量的； (3)可达成且具有挑战性的；(4)有关联的，与工作的重点相关的；(5) 有时间范围，在一定时间限制内。 4、单点课（OPL）：一般被称为单点课，

15、单点教育，又称为一点 课，是一种在现场进行培训的教育方式。 OPL 要点:（1）必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人 一看就清楚；（2）有图片来展示就是 OPL 课程基本模式。 11 5、5W2H 指的是 1. Why（为什么）说明为什么制定对策，问题是什么； 2. what（做什么)做到什么程度，即目标值； 3. where（在哪里）回答在哪里进行； 4. who（谁）回答谁来做，即负责人； 5. when（何时）回答何时进行和完成，即时间期限； 6. how（怎样）回答怎样来进行和完成，即对策措施； 7. Do 做多少，做到什么程度(How much,How many)作业标准、作

16、业规范、评价标准。 6、QC 七大手法:包括鱼骨图、直方图、帕雷托图、检查表、控制图、 流程图和散点图。 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。4M1E：人、机、料、 法、环。 7、A3 报告定义：通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划 囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司，A3 报告已经成为一个标准方 法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以便绘制价值流图。 8、丰田问题解决八步法包括：明确问题、分解问题、设定目标、把握 真因、制定对策、实施对策、评价结果和过程、将成果标准化。 9、绘制价值流现状图的 10 大步骤： （1）选择价值流（识别主要价值流、分析产品族、分析顾客需求）； （2）绘制整体作业流动； （3）识别关键指标； （4）完成数据表； （5） 绘制等待天数；（6）填充时间线；（7）计算增值比例；（8）绘制原 12 材料供应；（9）绘制信息流；（10）识别改善项目。 10、绘制未来图的 10 个