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1、管理学考点整理第一章 管理与组织导论一、 管理者的定义管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。二、 组织层次管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。1、 基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品 和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。2、 中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具
2、有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。3、 高层管理者：处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。三、 效率与效果的关系效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相
3、成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的四、 明茨伯格管理角色理论明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。1、人际关系（1）挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件（2）领导者：负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动（3）联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助
4、和信息 发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动2、信息传递（4）监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触（5）传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打电话的方式转达信息（6）发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等 召开董事会；向媒体发布信息3、决策制定（7）企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 组织战略制定和检查会议，以开发新项目（8）混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议（
5、9）资源分配者：负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策 调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作（10）谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表 参加与工会的合同谈判人际关系角色：指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息决策制定角色：作出抉择的活动五、 管理技能1、技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。2、人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力的重要性。由于管理者直接与人打交道，因
6、此在所有级别的管理工作中，这些技能都至关重要。3、概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。4、其他重要的管理技能（1）、概念技能：利用信息解决工作问题的能力；识别创新的机会；界定问题范围并实施解决方案；从大量数据中筛选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织运营模式（2）、沟通技能：将构思表述为语言，转化为行动的能力；同事、下属之间的信任；倾听并提出问题；表现技能：口头方式；表现技能：书面或图示方式（3）、效果技能：为企业使命或部门目标做出贡献；关注顾客；多任务：
7、同时进行多项工作；谈判技能；项目管理；检查工作并实施改进；设定和维持内外的行为准则；赋予受关注的事物和特殊活动优先权（4）、人际技能：指导技能；多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作；组织内部网络化；组织外部网络化；在团队中工作：合作与承诺第二章 管理的昨天和今天一、 泰罗科学管理理论1、 科学管理：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”2、 泰罗的四条管理原则：（1）、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法（2）、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长（3）与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办（4）管理当局与工人在工作和职责的划分
8、上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种国祚都承揽下来3、泰勒的试验米德瓦尔钢铁厂伯利恒钢铁公司学徒技工总工观点：（a）工人消极怠工 （b）工人缺少培训 （c）没有正确的操作方法 （d）没有适合的工具1898年进行泰勒试验（1） 搬铁块试验75名工人，30米，80多斤重施米特“一流的工人”125T/天人47.5T/天人$1.15/天人$1.85/天人（2） 铁锹试验21磅铲铁16T/天人59T/天人400至600人140人$1.15/天人$1.85/天人（3） 金属切削试验历时26年，试验3万次，耗子15万美元发现高速钢3、 泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理有三个基本的出发点：（1）、
9、一是谋求最高的工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）；（2）、二是谋求取得最高工作效率的重要手段；（3）三是要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革”（在工作中要互相协作，共同努力）泰勒制（1）、操作方法标准化，即动作研究（2）劳动工时的合理化，即时间研究（3）有差别的计件工资制（4）进行标准操作培训（5）计划、执行职能相分离科学管理理论的背景（1）、当时的成不是材料和人工（2）研究最佳方案只有当许多人从事同一工作的劳动密集型工作程序才有效对泰勒科学管理的评价（1）贡献、第一次使管理从经验上升为科学，为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础、讲究效率和调查研究、工作定额，标准化，能力与
10、工作相适应，差别计件工资制，计划和执行相分离（2）局限性、对工人的看法是错误的。理论的前提是把人视作“经济人”；属于“机械模式”的理论、仅重视技术，不重视人、内容窄，局限于车间管理二、 法约尔一般行政管理理论1、 亨利法约尔（1）、以组织为研究对象（2）首次提出一般管理理论（3）管理过程之父，现代经营管理之父2、企业活动类别和人员能力结构（1）、企业全部活动可概括为六种、技术性工作生产、制造、加工、商业性工作采购、销售与交换、财务性工作资金的筹措、运用与控制、会计性工作成本核算、统计与盘点、安全性工作设备维护保养和人员、货物的安全、管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制（2）大型工业企业技术职
11、能人员能力比较3、14条管理原则（1）、工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出（2）、职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力（3）、纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则（4）、统一指挥：每一个雇员应当只接受来自以为上司的命令（5）、统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人（6）、个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上（7）、报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资（8）、集中：集中是指下级参与决策制定的程度（9）、等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链（10）、秩序：人员和物料应当
12、在恰当的时间处在恰当的位置上（11）、公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属（12）、人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺（13）、首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情（14）、团结精神：鼓励团队精神将会在组织中建立和谐与团结4、管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制5、对法约尔管理理论的评价（1）、更具一般性（2）、提出了管理理论构架（3）、原则经过多年证明有效三、霍桑研究1、研究过程（1）、第1阶段 变换照明条件试验（19241927）照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加，只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低结
13、论：工场的照明是影响效率微不足道的因素工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系（2）、第2阶段 继电器装配室试验（19271928) 试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响 如供应午餐和差点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升 取消这些条件后，产量扔维持在高水平结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加（3）、第3阶段 大规模访问与调查（19281931）两年多，进行了两万多人次的普查与访问结论：员工的工作绩效，受到他人的影响（4）、第4阶段 接线板接线工作室试验(19311932)大部分成员都自行限制产量 标准7312个接点，实际60006600个接点 怕标准再度提高、怕失
14、业、保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响2、 霍桑研究结论（1）、行为和情绪是密切相关的（2）、群体对个人的行为有巨大影响（3）、群体工作标准规定了单个工人的产量（4）、在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小四、学习型组织与知识管理1、学习型组织：应具有发展持续学习和适应变革的能力 传统组织 学习型组织对变革的态度 只要事情还能运转， 如果不能改变它，就不要改变它 则运转不了多久对新思想的态度 如果不能付诸实践， 如果一再为实践所证明， 就不要理它 就算不上什么新思想谁对创新负责 研发部门 组织中的每一个人主要的担心 犯错误 不学习，不
