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1、区域经理如何定规矩及抓典型 狐假虎威：（巧借领导威名，借力打力） 相信很多人都看过金庸先生的名著鹿鼎记，其中的韦小宝就是惯用此道的高手。在朝廷，他是替皇上做事的忠心不二的臣子，每做一件事表面上必是秉承皇上的规矩，私底下还不是自己的规矩当道；在天地会，他永远把“我是陈近南的徒弟”摆在第一位，当然私底下泡妞、逼债全是他自己的规矩。戏剧的是两位赫赫有名的大人物“康熙”和“陈总舵主”居然对这样的下属一直青睐有加、越来越青睐有加。而且他的下属们没有不愿意为他拼命的。 这好比现在的羽绒服，面子和以前一模一样，但里子已经不是以前的鸭绒。所以，面子是领导的，里子是你自己的，不要太离谱就是了。 操作注意事项：
2、用狐假虎威这个方法定规矩，是指针对区域运营过程中的主要事件，比如：工作汇报顺序、客户筛选和维护、市场投入、人事选拔、应收款等方面，因为这些方面公司一般只给出指导性的意见，且与最高管理者个人的偏好有很大的关系。切忌对区域整体的运营制度和流程进行修改，如此行事很容易触及公司的“控制”底线。 使用这个方法的区域经理，要摸准销售老总的个人偏好和忌讳。比如：有些销售老总喜欢和一些基层人员直接沟通，那么在你定规矩的时候就不能说：“从今往后你们只能向我汇报”。你可以告诉大家：“我们不能弄虚作假，好事情要说，难处和不足之处更要说，这样我们才可以拿到更多的公司支持。所以我的规矩是我们要利用一切和公司沟通的机会，
3、为我们的区域多拿支持，多拿多得，一致对外。”据说自从定了这个规矩以后，销售老总很少能听到来自这个区域的人事投诉，倒是实实在在地给了他们很多的支持，因为他听到的都是“我们很辛苦、我们很团结、我们坚决完成公司的销售指标，但是我们有难处，请公司领导亲自下来看看吧，给些支持。”你说销售老总能不把支持多给这些如此支持自己工作的兄弟们吗？ 狐假虎威不是整天把领导挂在嘴边，（那叫做把领导拖下水，很多领导很反感的。）而是实实在在为区域借到领导手中“有限”的市场资源。这样的规矩领导喜欢、下属喜欢，皆大欢喜。制造危机：（让同事们都感受到规矩不变真是不行） 有一位区域经理在做完上任两件事后，就消失了，临走只丢下一句
4、话：“我下市场去了，有事电话联系。”这一去就是整整20天。回来后第三天他召集所有人员开会，他用了整整一天的时间给大家讲解他这20天的所见所闻所思，结论就是一句话：“目前我们这个区域实行的一地一策政策，效率低下、销售商拿了好处还骂娘，这种状况相信已经让大家越来越窝火，我个人认为应该给商家重新定个规矩。大家知道商家是怎么说我们的吗？他们说：你们给我们支持是应该的，也是活该的，谁让你们的思路乱糟糟。现在我请大家讲讲你们的看法。” 接下去的一天会议，简直就大家对商家的批斗大会，那句“应该、活该”的话深深地刺痛了大家的自尊心。很快，第三天以区域经理为首大家定出了新的市场规矩。 制造危机，对于销售团队而言
5、最好的方法是让大家感到“尊严”受损，切忌用“丢失饭碗”来刺激，因为销售人员往往流淌着梁山好汉的血脉，他们信奉的是“此处不留爷自有留爷处”，没有什么销售人员真的认为自己捧的是铁饭碗，所以一旦让销售人员感到“饭碗”受到威胁，他们的本能反应是找一个新的饭碗，如此一来非但不能同仇敌忾，反而离心离德。 大权独揽：（诸葛亮式的规矩，有效但很累人） 任何的规矩就怕不公，任何的授权就怕找错对象。所以在资源相对紧张的时候采取“一言堂”的方式大权独揽。 王经理所在的区域，个个都是英雄好汉，结果是谁也不服谁。地区经理不服省区经理、通路经理不服地区经理，大家各管一摊，自说自画，任何人都知道这样很没有规矩，包括当事人在
6、内。前任经理试图用沟通的方式和杀一儆百的方式“软硬兼施”，但事与愿违，结果自己黯然下课，据说再前任的经理也是因为关不住这帮“齐天大圣”而下课的。大家戏谈：“让谁死，就让谁到这个大区做区域经理。”在这样的背景下王经理上任了，开局还可以，毕竟半生半熟的大家还是给了些面子，但时间一场“齐天大圣”们的本性就暴露出来了，王经理必须定出新规矩！ 王经理的新规矩是：管理扁平滑、一支笔管天下。具体来说，省区经理、地区经理、通路经理不再是上下级行政关系，仅保留专业指导关系；销售指标不再重叠计算，每人各扛一份；所有审批单子直接上报王经理，由王经理一支笔对公司总部、对客户。 肯定有人反对，但反对也没用，因为你至少暂
7、时提不出更好的“规矩”，更何况这样做就像“劝架”一样把大家都拉扯开了。不过，王经理可就忙开了，好在训练有素，精力充沛，还扛得住。至少从表面上看大家都各忙各的，自得其所，销售业绩开始迅速回升。 大权独揽，要求区域经理有很强的专业能力和人际平衡能力，而且累人。不过可以迅速提高区域凝聚力和资源配置效率。真可谓：累了一人，轻松大家，英雄式的人物。 引吭高歌：（给商家定规矩不妨高调一些） 在商家眼中基本上是不分辨新来的区域经理和原来的区域经理的，明白的说就是一个“银袋”的概念，能让大家挣到钱你就是一个好的区域经理，不能让大家挣到钱你就差些，如果你既凶狠又让大家挣不到钱，那你这样的废物经理应该早点下课。所
8、以，你要赢得商家对你的支持，必须显得你的腰包鼓鼓，你就是新一任财神。不过，需要注意的是财神如果没有法力保护自己，只有遭打劫的份。就区域经理而言，它的就是商家获得市场资源的规矩。 我们来看看焦经理是如何给商家定规矩的：（节选他们对话的精彩部分）焦经理：看来大家都想从厂家得到更多的支持，这点我理解，而且也正是我的想法，理由很简单，有支持好办事嘛？但是我看了去年我们这个大区所有的市场支持申请，公司只批了我们申请总量的30%，对这个情况大家满意吗？商家：不太满意！不满意！焦经理：大家有没有好办法？！商家：焦经理，你是我们的老大，我们听你的！焦经理：好！我先来谈些看法，首先以前的支持申请都是大家和我们的
9、业务经理商量，然后由我们的区域经理撰写申报的，但这样会产生一些不必要的麻烦。去年在别的区域出现了个别销售经理冒充商家谋取市场支持的事件，公司销售老总目前对我们上报的任何市场支持都要找商家核对，甚至派人实地暗访，所以我们定个新规矩：从明天开始所有的市场支持申请由商家撰写，由和你们对口的经理写个意见，然后由我统一报到公司总部，我把申请支持的主动权放给大家，大家觉得好不好？！商家：好啊！不过如果我们不会写怎么办？你们能不能帮帮我？焦经理：哈哈！这好办让兄弟们帮忙就是了，但是提醒大家的是，盖章签字的事可不能让他们代劳啊！要是发现兄弟们冒领的事你们可得“联坐”。 好，我接下来说第二个关于支持的新规矩。以
10、后所有的市场支持申请都必须和销售量挂钩，这不是我压大家，请大家想想，销售量压力对我、对你们、对销售老总都是一样的。只要有具体的销量承诺公司都是喜欢的，至于费用的比例，我给大家交个底：7%。想要更多吗？可以商量，但前提是先要把着7%用好用足。所以以后大家的支持申请交到我这儿的时候，如果没有销售量承诺别再怪我不签字。大家有意见吗？商家：好啊！没有意见。焦经理：好！那我就和大家讲关于支持的第三条规矩，也就是最后的一条规矩：以后所有的市场支持将采取先计划、后实施、再兑现的方针。具体的做法是，大家先提出申请、经过公司审批后执行，但原则上费用由大家代垫，活动结束后14天内依据大家实际的销售量、实际的费用支
11、出兑现给大家，需要强调的是，费用的单据请大家务必准时、完整、真实地交给我们，为了防止中途遗失请大家也务必留下复印件。如果大家的单据齐备而公司财务没有及时核销，由我大区做主从货款中低扣，但如果有谁的单据不齐或弄虚作假，那就只有后果自负了。大家有什么意见吗？ 这次商家们没有一窝蜂地叫好，而是一片沉默，继而交头接耳地议论。有一位主要商家代表大家发言了。商家代表：请问焦经理如何保证我们代垫的费用公司能够及时给我们兑现，焦经理：很好！大家的这个担心很正常，不过大家也知道以前大家代垫的费用公司都是兑现了的，但确实存在拖延的问题，这次我们专门会同财务部研究这个问题，财务部的理由是每月他们只留出一周的时间统一
12、核销，所以大家在这个时段上报的费用通常是在下个月兑现的，而且目前费用单据不齐的情况非常普遍，使财务部无法及时核销，最后公司总经理拍板：只要大家的单据齐备，从我们区域审核到财务核销必须在14天内完成，而且是齐备一单随时核销一单，不过对于单据不齐的我们还是办法保证大家，其实我觉得既然花了费用总有单据，大家及时收集及时交给我们，事情就简单了，或许大家都比较忙，这件事交给专人负责就是了。我这里给大家准备好了公司盖章的文件，今天的这些规矩白纸黑字都在上面，每家一份。现在还有问题吗？。没有问题了吧。会议结束。 焦经理的区域是公司目前销售业绩最好的区域之一，这三条规矩起了很大的作用，因为大家都懂得了什么叫用
13、好用足支持，因为当初只有焦经理明白，要从多拿支持的前提就是用好用足现在的支持。现在这个道理大家都明白了。 定规矩的核心是定下区域市场资源的分配规矩，包括人、财、物三个方面。人是指人员的调配，涉及厂家人员和商家的专门人员。财是指公司的市场费用，主要是促销费用。物是指区域和商家的市场及销售工具，涉及车辆、设备、场地等等。定规矩关键是让大家觉得公平，至于激励靠规矩是不行的，销售团队的激情只能来自于销售成功本身。 亲自抓一个一线队伍 一线队伍好比冲锋陷阵的士兵，他们的工作直接关系到销售目标的达成情况，是非常关键的团队，所以区域经理亲自主抓一支一线队伍的意义，除了一线人员的管理示范作用外，最大的好处在于
14、及时掌握一线的动向。通常这支一线队伍是指区域总部所在地的销售团队，比如：快速消费品行业可以直销队或理货员队伍；耐用消费品行业可以是技术服务团队。 抓一支一线队伍需要做好以下几件事：选人、辅导、跟随、评介、激励。选人 选人的工作必须亲自参与，即便有其他主管协助最后的面试还是要你亲自把握。选什么样的人可以根据你的偏好来决定，但有一个原则是不变的：找一个善于找方法的人，而不是善于找理由的人；能吃苦、有激情、有冲劲的人。学历只要适合即可，不必太过强求。 他们的职业发展目标应该是成为顶尖的一线人员，而不是管理人员。也就是说他们的目标是成为总监级的士兵，而不是士兵级的总监。这样他们才愿意长期地、在做好具体
15、工作方面多下工夫，这才是区域经理从他们身上希望得到的好处。辅导 一线人员的辅导只有一种方式：通过一线实际问题的研讨，帮助一线人员拿出解决问题的方法。具体的做法有两种：周例会、个别辅导。周例会： 我们建议将周例会放在每周五下午四点左右，时间二到三小时。区域经理再忙也必须赶回来主持。议程：请大家回顾一周以来的工作成果，（每人过堂，三分钟）实际工作难题研讨、好方法交流。提示：这是一个想办法的会议，不是一个表扬或批评一线人员的会议；会议的目的是团队共同学习、相互学习、寻求解决问题的创新办法。会议的目的是让大家带着一周工作的辛劳和难题困惑来，拿着办法和更大的信心投入下周的工作。个别辅导： 个别辅导可以解决一线人员的心态、特别技能缺陷、特殊工作难题。较好的方法是帮助其梳理事情的来龙去脉，提供建议并示范讲解，最后通过其在实际工作中的反复实践，达到切实解决问题、提高技能的目的。跟踪 跟踪不是简单意义上的视察，而是辅导的深入。通过对一线员工工作的跟踪，帮助他们切实提高工作质量，同时有利于区域经理全面仔细地了解一线的情况。一名优秀的区域经理每月需要花费五到十天的时间进行一线工作跟踪，这也就是官僚的、偷懒的区域
