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1、理 论对人的基本看法X理论经济人行为科学理论社会人Y理论自我实现人超Y理论复杂人目标设置理论目标人一、理性经济人假设 经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，是西方经济学家和泰勒理论的出发点，其源于享乐主义，这种学说主张人的一举一动都是为了使自己的利益变得最大，亚当斯密的经济学说就是以对于人性的类似假设为基础，从而导出“市场中组织之间以及顾客与卖主之间的关系，应该让它不受节制，因为人人各自追求自己的利益，就会导致一种自我平衡系统的出现”的理论。1、 X理论的基本观点： 1大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。 2大多数人都没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。 3大
2、多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。 4大多数人都缺乏理智，很容易受别人的影响。 5为了生活需要，人们选择经济上获利最大的事去作。 6人群大致分两类，只有少数人能自我鼓励、自我控制，只有这些人胜任管理工作。2、相应的管理方法（泰勒制的“胡萝卜加大棒”）1将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。2应用职权发号施令，使对方服从。3强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度。4在激励约束制度上，主要是“重奖重罚”二、社会人假设 行为科学理论产生的时间是介于X理论和Y理论之间。其核心的观点是把人视为社会人、承认人在金钱、物质的需求外，还有社会、精神、人
3、性方面的需求。 行为科学是运用自然科学分析和观察的方法，研究在一定的物质和社会环境中人的行为的科学。把行为科学用在各组织的管理上，就构成组织行为学。 1、行为科学理论对人性的认识是：1认为人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求；2由于技术的发展与工作合理化的结果，使工作本身失去了乐趣和意义，因此，人们从工作上的社会关系去寻求乐趣和意义；3工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬，更加重视；4工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。2、相应的管理方法1管理人员不能只考虑如何完成工作任务，应当关心人、尊重员工，建立良好的人际关系，提高组织士气。2对员工的奖励，
4、应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。3管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通、听取意见。三、自我实现人假设 自我实现人假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。马斯洛的层次需求理论中最高一级需要是自我实现的需要，阿吉雷斯的成熟不成熟理论中所谓成熟的个性，麦格雷戈称为Y理论，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感1、 Y理论的主要论点： 1一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作就像娱乐、休息一样自然。 2人们是能够自我管理、自我控制的、外来的控制和惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。 3个人自我实现
5、的要求和组织目标并不矛盾，在适当的条件下,人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。 4在正常情况下人们会主动承担责任，力求有所成就。 5大多数人都有高度的想象力、聪明才智和解决问题的创造性2、相应的管理办法1管理的重点是创造一个有利于发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。2激励方式应从外在激励改为内在激励，诸如工作的挑战性，发挥才能，满足自尊、自我实现的需要。3在管理制度上给以员工更多的自主权，让员工参与管理和决策。经济人、社会人、自我实现人假设都企图概括人性的共同性，在特定的历史条件下，对部分人是适用的，有着合理的一面；但都存在以偏概全
6、的问题，同时也都没有重视人的需要和行为的多样性与复杂性，以及环境因素对人的影响。复杂人假设强调个体需要的多样性和复杂性，重视环境因素对人的影响，这是一大进步；但这种人性假设过分强调个体之间的差异性，而没有对人的共性和管理的共同性、规律性进行更深入的探讨。对人性的假设 相应理论 管理方式 经济人 X理论 监督 社会人 人群关系 参与 自我实现人 Y 理论 民主 复杂人 权变论 应变 目标人 目标设置 目标管理案例1： 轿车厂是第二汽车厂中较大的一个分厂，1985年有职工3000余人，其中基本生产和辅助生产技术工人近2000人。随着党的知识分子政策逐步落实，知识分子的待遇有了提高，在社会上出现了一
7、股学习知识，争取文凭、职称的热潮。在二汽的干部中，技术职称有十多个，在工人中只有一个技师职称，而且报考条件中有“现为七级以上技工”等规定，这就使七级以下的人望洋兴叹。另外，在二汽的中专毕业生，现为干部的均可按规定套定为助理工程师。这样，在干部与工人中的中专生及60年代高中毕业生的工人之间，就造成一种矛盾，在一部分技术工人中产生了思想上的波动和情绪上的不满。他们认为当工人吃了亏。不安心和要求调动工作的人越来越多。思考讨论 1如果不及时处理好这一情况，可能会对该厂的发展产生哪些不良影响？2如果你是该厂的领导，准备采取哪些措施来解决上述问题？估计采取这些措施之后会产生什么效果？ 背景资料 该厂领导对
8、工人们的思想情绪进行了认真的分析研究后认为：如果设置适当的目标，激发动机，指导行为，满足需要，会有利于人才培养与智力开发，以进一步提高技术工人的素质，而且会更充分调动这批工人及现在技术等级还比较低的工人的积极性，更好地担负日益繁重的生产任务，完成本厂的经营目标。于是决定在工人中考评“操作工艺师”和“维修工艺师”，并组织厂有关部门拟定考试评定的条件、方法和待遇，成立考评委员会。先在四个车间（科室）试点，而后在全厂推广。1985年元月，由24名技工首批被授予操作（维修）工艺师。轿车厂第一批批准24名操作（维修）工艺师职称前后，对全厂技术工人震动很大，他们在心理、行为上和精神面貌上都发生了很大的变化
9、。以前，在技工中，特别是高级技工中，有不少人想上学深造，由于生产任务繁忙，客观上不许可，想转换工作环境要求调走也不可能而产生的压抑感，认为自己的知识、专长得不到社会承认而产生的不公平感，认为工人学技术没啥用，学了也得不到尊重，只能当一辈子工人的挫折感，等等，造成心理紧张，各种动机丛生。设置工艺师职称目标后，他们的思想情绪趋向稳定。想调走的安心了，有挫折感、不公平感的感到有奔头、有方向了；与工程技术人员之间的隔阂、偏见、以及不协作的态度也逐步消除了。在对24名操作（维修）工艺师办证时，厂里召开职工大会，并请家属来参加，厂领导亲自给每人戴大红花，颁发“工人职称证书”，搞得隆重热烈。有位工艺师反映说
10、：“厂里这样重视，我和家属心理都热乎乎的，现在家属对我的工作和学习可支持了。” 工艺师章云水说：我们上海机电制造学校的一批同学，1970年来厂，一直学电工，前一段人家评“师”，自己也不敢去想，同学们都要调走，干活也没劲，遇到难题就要带“师”的来干。现在自己也是“师”了，责任重，压力大，干活就得动脑筋。想办法，要解决问题才能与“师”相称在当时够条件报考工艺师和还不够条件报考工艺师的技工的积极性都被调动起来了，争着抢难活干。有台定位不准的专用铣床，打算报考工艺师的电工陈先林主动承担维修任务，很快修好，保证了生产。考评工艺师的做法大大促进了技术工人对技术理论学习的热情，章工艺师说：“现在不能再混了，
11、大家的学习都很起劲，我现在坚持自学，还想进修，不提高不行呀，我的徒弟现在工作学习更积极了，也想考工艺师。”案例2： 斯特松（Stetson）公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂进行调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此之间也一样。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工情绪不满等等问题。然后，通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在四个月内，不但员工憎恨责难的心态
12、瓦解，同时他们也开始展现出真正的团队精神，品质及生产能力也有令人激动的提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠一张像报纸那么大的签名谢卡，上面写着包括工会主席的评语，“谢谢你们拿我们当人看”。思考讨论 斯特松公司的管理失败在什么地方？薛尔曼是如何帮助管理层渡过难关的？组织结构： 组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织结构主要涉及组织部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。 组织结构和组织机构的关系： 组织结构= f（组织机构，机构间关系）三、组织结构设计的原则（一）统一指挥原则（二）分工协作
13、原则 （三）责权一致原则 （四）有效管理幅度原则 （五）稳定性与适应性结合原则（六）集权与分权相结合原则 （七）精简高效原则案例护士长的烦恼10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感到一定发生了什么事，因此要她立即看到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了。” 她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
14、我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张字条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时
15、以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？” 请分析案例情景中违反了哪些组织设计原则？四、组织结构的形式与特点1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.集团控股型组织结构 7.网络型组织结构 8.流程再造 9.团队式组织结构直线制：特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:对领导要求高;不利于调动下级积极性适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制：特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还
