人力资源3P体系的构建

《人力资源3P体系的构建》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源3P体系的构建（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理3P体系的构建,人力资源管理3P,Position 职位分析 Performance 绩效考核 Pay 薪酬管理,人力资源管理3P体系,Position 职位分析 Performance 绩效考核 Pay 薪酬管理,前期准备,2,1,3,岗位调查,Step 2A,岗位调查,Step 2B,资料收集,Step 1A,职责分解,Step 1B,流程梳理,Step 1C,职责整合,Step 3C,资料整理,岗位模板,3,Step3A,岗位职责 模板,Step 3B,岗位资格 模板,工作岗位 说明书,4,工作岗位 说明书模板,Step 4A,职位分析流程,第一步 分解部门职责（某银行总行公

2、司业务部部门职责分解） A-确定部门的关键职责和岗位设置,关键职责,电信行业营销及行业研究 石化行业营销及行业研究 电力行业营销及行业研究 交通行业营销及行业研究,贷款审核与发放,部门角色/使命,信贷资产转让产品开发及推广 现金管理产品开发及推广 贸易融资产品开发及推广 网络银行产品的开发及推广,1、负责公司业务新产品的开发推广，为分支行公司业务营销提供后台保障,2、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,4、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,岗位设置,电信行业客户经理岗 石化行业客户经理岗 电力行业客户经理岗 交通行业客户经理岗,放款操作岗,信贷资产转让开发岗 现金

3、管理开发岗 贸易融资开发岗 网络银行开发岗,国际业务产品开发及推广,3、负责国际业务产品的开发和推广，为分支行国际业务营销提供后台保障,国际业务开发岗,公司业务信息统计分析 客户经理考评培训,5、负责公司业务信息的平台的建设及客户经理的业绩管理,统计分析岗 考评培训岗,示例,1A、职责的分解,B-确定每个岗位在每项部门职责的角色,示例,1A、职责的分解,流程分类： 核心流程 关键流程 辅助流程 流程定义： 涉及多个主要责任部门 仅涉及一个主要责任部门 实现价值的关键 完成部门工作的关键 为保证其他工作服务 流程举例： 生产出货流程 招聘流程 访客接待流程 涉及主要责任部门： 生产部 人力资源部

4、 行政办 销售部 技术部 质管部 物流部 流程梳理的牵头部门： 公司高层 部门负责人,第一步：流程分类与分工,1B、流程调查和流程梳理,第二步：流程描述,1B、流程调查和流程梳理,第三步：流程梳理与优化,1B、流程调查和流程梳理,流程职责整合的逻辑体系,1C、基于流程的工作职责整合,某生产制造企业采购流程,示例,1C、基于流程的工作职责整合,采购流程步骤注解,., ,示例,1C、基于流程的工作职责整合,基于采购流程的工作职责整合表,示例,1C、基于流程的工作职责整合,公司工作职责库,1C、基于流程的工作职责整合,岗位工作日记 现场观察资料 问卷调查信息 访谈记录 关键事件资料,该职位职责、任职

5、资格是什么？ 工作的来源？ 工作的角色和权限是什么？ 工作完成的结果（进度报告、开发计划、改善对策等） 工作完成的时限和周期（每年、每季度、每月、每天等） 职位的衡量标准 （产品、销售目标管理的人数、客户数量等） 工作开展的下一步流向？,投 入,过程管理,产 出,岗位职责描述 岗位资格描述,2、岗位调查,岗位职责透视： 选定需筛选的具体部门和岗位 在 “公司工作职责库”中，进行岗位职责透视 得到指定岗位的职责列表,岗位职责标杆获取： 确定标杆选择的参照行业 在参照行业中选择标杆岗位 在“工作职责专家库”中，找出标杆岗位工作职责,0,3A、岗位职责模板,3A、岗位职责模板,示例,说明 1、岗位职

6、责的内容及其 逻辑关系是： 岗位职责 工作来源 工作角色和权限 工作完成的结果 工作的周期和时限 工作的衡量标准 工作的流向 2、岗位职责模板的意义： （1）详细的职责分解，缩短员工熟悉岗位职责的过程 （2）完整的操作流程，减少一些不必要的请示、汇报，提高员工的工作效率 （3）清晰的工作基准，具有很强的操作性,其他岗位资格确定： 选定需筛选的具体部门和岗位 由岗位调查资料的分析，对岗位进行分层级处理，将岗位资格标准化 得到指定岗位的资格列表,3B、岗位资格模板,素质 模型库,岗位能 力要求,行为分 级描述,知识学历,所需经验,岗位能力,其他特征,示例,行为分级描述示例,资格要求标准化示例,岗位

7、分析,岗位分级,通用资格标准化,在岗位调查的基础上对岗位职责、权限进行分析,在岗位分析的基础上对岗位进行分级归类，列出属于同一层级的岗位,对同一层级的知识学历、所需经验等通用岗位资格标准化。,例如：同一层级各岗位对知识学历要求必须等同,示例,3B、副总经理助理岗位资格模版,4A、岗位说明书,示例,Position 工作 Performance 绩效 Pay 薪酬,关键行为,4B,指标分解,4A,绩效管 理体系,5,目标,Step 2A,战略定位,Step 2B,核心能力,Step 4AA,公司级 KPI,Step 3B,关键结果 领域,Step 3A,平衡计 分卡,Step 4AB,部门级 K

8、PI指标,Step 4AC,岗位级 KPI指标,Step 4BB,定性考核 指标,绩效评价流程,体系展现,Step 5A,Step 5B,体系保证 系统,Step 4AD,指标整合,1、绩效管理的目标,战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面、成长、效率和股东价值开始。, 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源提升现有客户的获利水平 效率提升

9、策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,如何设计战略地图 财务构面,2A.1、战略定位-财务构面,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面., 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,如何设计战略地图 客户构面,2A.2、战略定位-客户构面,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领 先的创新流程，才能开创具有最佳功能 的新产品，并且快速地使该产品上市。 其客户管理流程可能着重于快速招揽新 的客

10、户，以掌握其作为产品领先者所占 领的市场先机。 采取“客户至上”战略的企业必须具有优 异的客户管理流程，例如客户关系管理 与解决方案之发展。基于目标客户的需 求，可能仍需要促使这类企业发展创新 流程，然而其着眼点是为了增进客户的 满意而开发新产品或强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业 流程的成本、品质和周期时间、卓越的 供应商关系，以及供应商及配送流程的 速度和效率。,经营战略,2,Step 2A,战略定位,Step 2AC,内部营运 构面,如何设计战略地图 内部营运构面,2A.3、战略定位-内部营运构面,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发

11、和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目, 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,如何设计战略地图 学习与成长构面,2A.4、战略定位-学习成长构面,内部运作高效战略 -成本领先-,产品领先战略 -业务创新-,客户至上战略 -服务优化-, 低价格的提供者 不断降低运营成本 规模生产 流程改进 核心岗位往往是运作管理类岗位, 产品和服务的创新 核心岗位往往是研发类岗位, 为客户提供最佳的解决方案 强调客户服务 核心岗位往往是客户

12、服务类岗位, 以运作流程为重 学习能力强 遵循既定计划 对组织忠诚和奉献 注重短期目标 力求避免浪费和成本 以不断改进为目标 关注最终产出的质量 关注流程 注重稳定 不愿意冒险 严谨/注重实际, 崇尚探索的过程 挑战可能的方案/现状 摈弃官僚主义 注重长期目标 多面手 以不断学习为目标 关注结果 不苛求过分的明晰化 愿意冒险 灵活/注重创新, 以客户为重 愿意分享”秘密” 寻求客户信息 灵活的/可调整的 致力于客户价值的实现 快速学习 以客户成功为目标 预估客户的需求 不苛求过分的明晰化 非”克隆”/注重个性化, Dell, Nucor，麦当劳，沃尔玛, Sony, Glaxo, Merck,

13、 3M, Intel, Four Seasons, Airborne, Roadway, HomDepot,Cott,战略不同对能力的要求也不同,2B、核心能力,确定企业战略核心能力，为企业的绩效考核提供方向,关键人才的特质，是企业的绩效评价的重要方面。,核心能力,关键人才的特质,例子,bmssliu,3、战略总图,3A.1、建立平衡计分卡,3A.1、建立平衡计分卡,示例,财务,目标,评价指标,学习与成长,业务状态,客户,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,目标,评价指标,目标,评价指标,目标,评价指标,3A.2、平衡计分卡的分析,通过对平衡

14、计分卡各个维度的分解，找出公司关键结果领域，这是进一步找出公司级关键绩效指标不可缺少的环节。,利用平衡计分卡分析成本服务型企业的KRA,财务类,客户类,运营类,学习发展类,3B.1、KRA财务方面,分析公司战略，得出对公司具有重大影响的KRA方面，如，可按占最大比例的KRA，对经济利润影响大的KRA，有很大的改善潜力的KRA方面来设定，最终找出公司KPI指标。,3B.2、KRA客户方面,从客户方面对KRA的分解，找出最能增加公司价值方面的KPI指标，通过确定关键客户目标和相关指标确定设想，使财务目标得以实现。,3B.3、KRA内部营运方面,公司的运作包括许多的流程及子流程，我们必须找到能够帮助公司成功实施商业战略的重点流程，以及最需要他们关注的KRA领域。,A、,关键绩效指标,关键结果领域,关键成功要素,3B.3、KRA内部营运方面,关键绩效指标,关键结果领域,关键成功要素,B、,C、,3B.4、KRA学习成长方面,学习成长方面很多目标都比较的抽象，能够在