员工培训培训效果评估与培训成果转化

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1、培训效果评估与培训成果转化,1、培训效果评估,1.1 培训效果评估的内涵和意义,内涵：收集企业和受训者从培训当中 获得的收益情况以衡量培训是否有 效的过程。,1.1 培训效果评估的内涵和意义 (1)证明培训工作的价值； (2)及时总结经验、教训； (3)计算培训项目的成本收益率，为培训决策提供数据支持。 (4) 明确成员受益情况，确定未来受训人员。,培训效果评估的四个层次（简称柯式评价法）,在人力资源开发评估领域贡献最大的专家是柯克帕特里克。他所确定的四个层次的评估是最知名的，也是被使用得最广泛的。 他认为对一个项目的评估应该包括所有的四个方面。,培训效果评估的层次：,1) 反应评估,测量被培

2、训者对培训项目的反应,即他们喜欢培训项目的程度，如内容、讲师、方法、材料、设施、场地等 对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等 适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。,1) 反应评估,衡量尺度：4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分) ； 优点：易于进行； 缺点：因为对老师有好感而给课程全部高分。 应对措施：强调评价的目的；试讲；及时反馈，马上填问卷等。,2) 学习评估,评估的第二个层次是确定在培训项目中学到了什么知识、态度

3、和技能。对学习的评估常常是在学习过程中或者是学习后进行的。,2) 学习评估,优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程； 问题：测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？ 应对办法：采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；,3) 行为评估,行为是指学习者在回到工作岗位后所表现出来的工作行为 行为评估考察的是学习者在培训前后所做的事情，或者做事情的方式是否有所变化，学习者是否有意识地使用他在培训中学习到的东西。,3) 行为评估,优点：直接反映课程效果。 局限性：费时，员工的表现多因多果。

4、应对策略： 1. 慎重选择培训评估目标课程，如公司行为、时间管理等。 2注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价。 3主管的配合很重要。 4充分利用咨询公司的力量。,4) 结果评估,大多数培训项目的效果都可以用其实现的结果来描述，这种结果表现为： 利润率的提高 成本的降低 质量的改进 事故率的降低 改进的顾客关系 离职率的降低 士气的提高,4) 结果评估,优点：用数据说话，有说服力； 缺点：费时、技术难度大，需要管理者支持。 对策：是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。,知识链接：培训体系的PDCA循环,P-plan：培训规划/计划 D-do：培训的组织

5、与实施 C-check：培训评估 A：action培训工作的改进,1.2 培训效果评估的形式 1）非正式评估与正式评估,2）建设性评估和总结性评估,总结性评估 （1）结果评估。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。 （2）证实评估。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析资料，以决定学员是否能继续表现其能力，或检视培训课程的持续效果。 （3）终极评估。适用于培训课程已结束，而且学员回到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。终极评估不仅针对学员学习课程

6、的效果，更注意所学应用于组织营运的整体绩效。,1.3 培训效果评估的信息收集（方法） 1）资料法：明确需要收集的资料，并列出清单（培训效果评估资料收集表）,2）观察法 培训前观察收集 培训中观察收集 培训后观察收集 （幻灯片 12观察收集评估表）,3）面谈法 面谈对象：培训对象、培训实施者（讲师）、培训管理者、培训对象领导和下属。 面谈时间：培训项目开展之前和培训项目结束后。 分类：个人面谈访问法、集体面谈访问法。,面谈访问法问题清单,决策者（项目管理者）： 培训前：培训背景、目标、对培训的期望、态度、效果预测、培训资源； 培训后：对培训成败的看法，培训意见、建议。,面谈访问法问题清单,培训对

7、象： 培训前：培训的必要性、参加培训的目的、培训态度、积极性； 培训后：对培训的意见，自身培训成果转化情况。,面谈访问法问题清单,培训对象相关人员： 培训前：对培训对象既有水平的认识、对所需培训内容的看法、对培训的期望。 培训后：对培训对象培训后行为表现的看法，培训结果评价，培训遗留问题。,面谈访问法问题清单,培训实施者（培训组织人员） 培训前：对培训的意见、承担培训工作的意愿、能力、经验 培训后：自身及伙伴工作结果评价。,4）调查问卷法（问卷调查法） 培训前：培训需求； 培训中：培训课程、培训组织、培训内容及形式、培训师. 培训后：培训的综合效果。,培训效果测定方案的设计,根据需要，可以设计

8、出很多不同的培训效果测定方案，其中主要有以下四种： 1.简单测定，这是一种最简单的测定方案，即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳。不应常用。 2.前后测定，这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果。,3.多重测定，这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距就是培训效果，这种方案多运用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值观等等。如果测定方法是多重的，正确性会提高，但操作难度大。,4.对照测定，这是一种最为科学的测定方案 方法是首先选择好培训组，接受用相同的方法选择对照组，然后

9、分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行测定。测定后，培训组和对照组的结果差距就是培训的效果。,知识链接:培训效果评估的方案设计种类,2、培训效果评估的方法,2.1 定性评估法,评估者在调查研究、了解实际情况的基础 上，根据自身经验和相关标准，对培训 效果做出评价,2.1定性评估法,1）讨论法 将受训者召集在一起，了解其培训效果，及对所学知识的运用情况。 讨论会宜在培训结束一段时间后（一个月）举行,2）观察法 评估者在培训结束后亲自到受训者工作岗位上观察、记录其工作业绩与培训前相比所发生的

10、变化，以确定培训效果。,3）比较法 纵向比较评估：将评估对象自身进行历史和现实的比较； 横向比较评估：将培训组与对照组进行比较。 达度评估法：将评估对象与客观标准进行比较，衡量其达到标准的程度。,4）问卷调查法 问卷的内容：针对调查对象、目的而设计 题型：封闭式、开放式 （培训前受训者情况调查；对课程和培训师的评价调查）,2.2 定量分析方法,对培训效果（培训作用的大小、受训者行为 方式改变的程度、企业因培训而获得的收益） 给出数据解析,2.2定量分析方法 评估方案的确定（确定评估内容及使用的具体指标） 应克服建立指标体系时的两种偏差（不相关、不完整）。,培训效果评估指标的两个方面： 受训者行

11、为的改进：沟通技能、工作习惯、自我管理能力. 企业在培训中所获得的成果：生产率提高、产量增加、废品减少,1）成本收益分析 TE=(E2-E1)*TS*T-C TE:培训收益 E1:培训前每个受训者一年产出的效益； E2：培训后每个受训者一年产出的效益； TS：参加培训的人数 T：培训效益可持续的年限 C：培训成本,1）成本收益分析 投资回报率：用于培训的每单位投资所获取的收益。 IR=(TE-C)/C IR：投资回报率 TE:培训收益 C：培训成本,思考题,1、有家公司进行了一次推销员的推销技能培训，受训的推销员有20人，用了三天的时间，培训的费用是10万元，受训前每个推销员的年销售净利润为1

12、0万元，受训后每个推销员的年销售净利润是11万元，培训效果可以持续3年。 请计算：该公司培训效益及投资回报率,2、某节能灯生产厂每天生产6000个节能灯，其产品次品率为3，每个节能灯的出厂价为10元。为降低次品率，该厂对生产线上的60名员工进行培训，培训费用如下：项目购买费用10000元，材料费2000元，受训者工资福利16 000元，教师费用5000元，设备租赁费3000元，其他杂费3000元。经过培训，该厂次品率下降了1，假定该厂的年工作日为240天。 请计算： 1、总的培训成本和总的培训收益。 2、此次培训的投资回报率。,2）等级加权分析 当培训效果的评估指标有多个时， （1）确定各项指

13、标的权重； （2）将评估对象在各项指标上的得分进行加权量化； （3）加总各单项指标得分，得出总的评价得分。,3）（如何保证）评估的可信度 采用前侧后侧对照组评估方案,如何确保培训评估的全面性和有效性？,牢记培训目的，实事求是、客观 评估方法和评估人员的选择,知识链接：信度和效度,信度测量结果的可靠性或一致性； 效度测量结果对所测对象反映的准确、真实程度。,2.3 培训效果评估数据的整理与分析,1）平均数差异检验（就培训评估而言） 相关样本差异检验：,根据某些相同特征（经验、技能），将员工一一 配对后随机分入试验组和对照组，实施不同处理（ 培训不培训、不同的培训方法），测量、分析其 结果； 对同

14、一组员工在培训前后进行两次测验，分析、 比较其结果,1）平均数差异检验（就培训评估而言）,独立样本差异检验： 随机抽取员工进入实验组（培训）、对照组（不培训），测量、比较其工作绩效。,2）方差分析 组间变异（差异）：参加培训与未参加培训，及采用不同培训方法的各小组间的绩效差异。 组内变异：同一组内部成员间的绩效差异。 目的：找出员工绩效变化的真实原因。 3）相关趋势分析 如员工参加培训后的测试成绩与业绩表现之间的相关性。,3、 培训成果的转化（“学以致用”）,3.1培训成果转化的含义,受训者持续而有效地将其在培训中所获得的 知识、技能和态度等运用于工作当中，从而 使培训项目发挥其最大价值的过程

15、。,3.2培训成果转化的层面（程度）,小思考:评估管理培训的方法,企业在培训之后，如何知道培训是否有效？ 培训跟进,3.3影响培训成果转化的因素 1）受训者特点 培训态度 动机 文化水平 基本技能,应对措施： 1）有选择地确定培训对象 2）要求受训者端正学习态度（培训动员） 3）鼓励其就基本技能作自我提高 4）考核、与待遇挂钩 5）基本技能指导寓于培训中 6）提前发放相关资料,3.3 影响培训成果转化的因素 2）工作氛围 管理者、同事的支持，企业的学习氛围,有利于培训转化的工作氛围： 1）受训后工作安排 2）受训者直接上司及其他管理者的支持 3）对及时运用培训内容的行为加以表扬 4）作为相关人

16、事决策的依据（加薪、晋升）,补充：培训效果转化的具体方法,（1） 基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对照，对自己业务能力、技术能力以管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。,（2）基于团队、组织的管理模式改善 针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。,（3） 降本增效改善提案 根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。 例如，2007 年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案338 个，实施后合计可为企业节约成本4156.8 万元。,