（员工管理）淘宝电子商务员工绩效管理_

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1、绩效可能是目前国内电子商务企业谈论最多的一个管理名词 了，公司的管理者都寄希望于借助绩效管理来提高员工的工作效率 和公司业绩。然而在与众多企业管理者的交流过程中，发现很多的 管理者并不真正了解绩效到底是什么，更多的人只是热衷于填写每 月一次的绩效考核表，然后根据表格发放工作，最后这些表格的归 处是垃圾篓。这种现象在传统企业中比较常见，但是在电子商务行 业中尤为突出。因此结合目前电子商务企业的发展状况和实际需求， 本章节在抽取传统企业绩效管理的精髓并结合电子商务行业的特殊 性的前提下，在此系统化的阐述电子商务业态下的员工绩效管理的 理念、意义、操作技巧及运用。 8.1.1 绩效管理是什么？ 首先

2、要了解绩效管理是一个系统化的方法，通俗解释是管理 者和员工双方就目标制定和如何完成目标形成的共识，主要目的是 促进员工完成目标的管理方法。但它其实是一个持续性的交流过程， 这个过程的完成是由考核者和直接考核对象之间达成的“协议”来 保障的，在协议中应当要对未来的工作内容达成明确的目标和合理 的理解，并将在过程进行中可能受益或影响目标完成情况的部门、 经理及员工都融入到该绩效管理系统中。 通过上诉定义可以了解到绩效管理并不是为了对个人的业绩 或者工作效率的评估而设计的，它更深层次的目的是为了有效地推 动个人在企业中的行为表现，引导企业员工从个人开始，发展至部 门，共同朝着企业所制定的整体战略目标

3、迈进。是一项集合绩效考 核计划制定、绩效结果辅导沟通、绩效对象考核评价、绩效目标合 理提升的持续循环过程。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理 者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地结合在一起。否则， 个人的日常行为和工作任务与必然会与企业的战略目标有所偏离， 对目标的完成会起到事倍功半的负面效果。 笔者将简单概述绩效管理的概论和意义，绩效目标数据的合 理选取。企业中由于岗位分类较多，每一个岗位所对应的绩效的数 据都是不一样的。然后是简单的做一些绩效的考核，因为之前讲的 客服比较多，我会用客服的案例来做。最后是一个体系制度的建立。 8.1.2 为何要进行绩效管理 无论从哪方面入手，绩效管理

4、的进行都是一件需要管理者进行 巨大的投入的事情，根本上来说是时间和精力的投入，很多管理者 都宁愿把时间精力投入到产品包装、活动策划、新品研发等等可获 利项目上。实际在企业中推动绩效管理，关键不是理论知识掌握多 少，而是要管理者与员工同样的看到此种管理方法给其给自身带来 的各种好处和收益。 1管理者日常工作中经常遇到的困惑 1) 大部分做电子商务的人明显感觉白天时间不够用 2) 一些错误经常出现，员工经常因为同一个原因而出错。 3) 管理者为了确保每个步骤或工作落实到位，事无巨细都要去管 4) 工作任务的责任不清，员工或者部门间相互推诿，导致工作目标 进度的滞后 5) 一定周期之后发现员工开始缺

5、少热情或热情度降低，他们在质疑 所分配到的工作完成的必要性和合理性 6) 各类问题被发现时已无法阻止它的扩大，导致工作质量低下，内 部沟通成本加剧，工作流程受阻 结合上述常见问题可以它们的共同点在于员工与管理层对工作目标 和工作任务缺少共同的理解和协调，从而产生了各种管理问题，导 致了各种工作问题的发生。 那么通过绩效管理的合理实施，员工将第一时间知悉管理者们希望 他们在对应岗位上做什么事，可以决定什么、每项工作应该做到何 种程度以及应该何时管理者工作进度。这样我们的管理者不仅可以 节省大量的时间和精力，以便完成自身的本职工作，而且部门或组 织的工作效率和目标完成率将得到有效提升。 2.企业员

6、工苦恼和困惑 1) 无法获知自己能学到什么，无法获知岗位技能的掌握程度 2) 员工不知道自己在企业中的地位及应当享有的权利和必须的义务 3) 被管得太多，工作中感觉压抑，发现对一些简单的问题无决策权 4) 完成工作所缺的资源不足或缺失，并且不知道自己如何应对此类 情况 5) 员工无法正确及时的了解自己的日常工作完成的是否令人满意， 他日复一日的工作是否给公司带来价值 同样的通过绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中最重要 的一项是考核结果的反馈，管理实施过程中进行定期的交流会使员 工对自己的工作职责有更好的理解，对于一些与企业战略目标有偏 差的环节进行及时调整，当员工清楚的知道自己的职责范

7、围且获知 如何调整的时候他们的工作效率和技能会得到高速提升。 因此通过如图 8-1 所示：可以发现绩效管理在整个环形关系图中起 到的四个重点，包括辅导、激励、归属感及员工成长 1.辅导 无论哪个企业招聘入职的员工，入职第一天就可以适应这个环境， 要进行有针对性的培训。因此通过一些绩效目标的制定，可以了解 其绩效缺陷，对其相应的工作辅导。 2.激励 激励是绩效管理体系中必然存在的一个环节，可以用奖金、旅游、 晋升、荣誉等方法实现。 3.归属感 一个富有向心力的企业才能竞争中存活的更久，可以通过企业文化 的宣导、各种员工团队活动的举办让员工有归属感。 4.成长 85%以上的求职者在面试的过程中都会

8、被问及：为何会离开原先的 企业而选择我们。通常的回答都是：原企业的发展空间太小，我看 到了贵公司的发展空间，因此我毅然选择跳槽。 图 8-1 绩效管理环形图 管理者决定在企业中进行某项管理措施时非常关注这样措施能给到 企业的帮助及如何让员工对此项管理认同。因此绩效管理针对此类 问题的解决有非常巨大的意义，分别是：战略意义、组织意义及长 远发展意义。 8.2.1 战略意义 首先，在整个绩效管理体系中，绩效考核最基础的考核者是 各个企业的中层管理，考核对象是普通员工，而同时考核者和被考 核者必须对企业的战略目标达成一个共识。目的是如前文所述让企 业各个岗位的责任人都能为同一个目标迈进。在一个完善的

9、绩效的 体系里面，任何目标的制定都应该是在年初。这个年初两种概念： 一种是我们所谓的财年，另外一种就是自然年。还有一种特殊的项 目绩效，是根据项目的制定日开始，制定一个项目期内的绩效。然 后每年的年中，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础， 了解上半年出现的各类影响绩效指标达成的问题、审核下半年的目 标是不是能够按时完成，如果中间出现了影响的战略目标达成的因 素，那么双方应当根据实际情况共同调整下半年的工作计划与绩效 目标，实现战略目标所承担的责任和义务。最后在年末的时候会做 整体绩效评估的，根据一整年的绩效反馈考评各部门的任务目标完 成情况，在公司整体战略目标中所占比重的完成情况。通

10、过管理层 与员工之间的绩效沟通，一方面可使管理者对员工的绩效目标达成 与否的原因及日常工作表现的优缺点有更清楚、更直观的认识；另 一方面又给员工提供一个与管理层进行良好沟通的机会，方便员工 对自身日常工作所面临的情况及任务指标的完成所需协助有倾诉对 象； 8.2.2 组织意义 其次，一个完善的绩效管理系统可使我们管理层之间的跨部 门、跨职责沟通更加快捷、准确。而管理层也会通过绩效计划和考 核的反馈，及时的了解到员工在工作完成的前/后分别发生了什么， 他们的工作状态如何。但是不止这些，管理层同样可利用绩效管理 把企业战略目标和战略方向自上而下的传达到每个层次，从而保证 每个团队或个人都能准确理解

11、公司的要求是什么，目标是什么，员 工应当为要求的落实、目标的达成做出何种贡献，如何保证这些贡 献一定是能够实现并且有具体实施过程和发生条件。如下图 8-2 所 示： 图 8-2 目标分解关系图 绩效管理最基础的考核对象是员工，因此作为一个系统性的 方法，员工的职责：所在岗位必须做的任务，所必须完成的事情， 一定是跟公司的战略目标存在必然的关系，目标决定任务。 8.2.3 长远发展意义 最后一定是会有相应的是薪资报酬及个人在企业内的发展路 径。在任何企业当中员工的发展是由三大因素决定：员工自身的成 长动力、公司提供的培训资源以及愿意提供支持的管理者。而管理 者通过绩效管理可以直观的了解到员工目前

12、的工作技能和经验与其 所在岗位的要求或者是高一层级的岗位要求之间的绩效差距，从而 让员工及时了解自身的不足，通过公司系统的技能培训、工作指导 等措施让其提升。通常在企业中常用的员工发展策略包括：技能培 训、岗位调整、职业拓展。 企业在了解绩效管理的概念、意义及具体的如图 8-3 所示，绩效管 理在应用过程中应当遵循四个流程规则，包含了原则、载体、步骤 及驱动力。 图 8-3 绩效管理应用流程图 8.3.1 绩效管理的基本原则 前文已经给出如何进行绩效目标的拆解并且使其达成，在个我们 需要注意的是在做一个完整的绩效管理体系的时候要遵循的几个设 计原则。首先要突出绩效的作用，对考核标准进行量化，便

13、于管理 者对绩效目标有概念性认识。其次要遵循目标拆解原理，不同级别 之间的考核目标应当有关联性和重要性的区分，分职级、分部门、 分工作任务重心进行考核。再次，绩效目标要突出岗位工作职责重 心，便于考核者通过绩效评估快速了解被考核者的工作状况和岗位 技能掌握情况。最后，所有的考核目标及考核方法都应当从实际出 发，用多种方案保障绩效结果的真实性和权威性。考核结果应当与 其薪资、岗位待遇等福利挂钩。 8.3.2 绩效管理的载体 载体是指绩效管理通过何种方法或者方案实现。大致可以分为：关 键绩效指标选取、工作目标设定、能力发展计划、日常工作表现。 那么如何理解这些载体？可以通过下面的案例就载体这个概念

14、做一 个具体的阐述。 案例目的：直观了解载体的作用和应用方法。 案例说明对象：关键绩效指标的选取，以及工作目标的设定。 案例场景：某公司制定了本月的销售目标任务是 500 万元，作为一 个电子商务企业，或者是依托淘宝平台来进行业务发展的公司，这 500 万元的销售目标直接责任部门应该是客服部。 管理者制定的绩效考核的第一个关键数据就是客服部门要做 500 万 元销售额，之后对 500 万进行一个目标拆分，首先拆分客服接待产 生的销售额占比以及客户自助下单购物产生的销售额占比，如果这 个比例是各占 50%，可以认为客服部门需承担 250 万元的实际销售 目标。第二个关键数据应当是咨询转化率，管理

15、者设定的考核指标 为 50%，第三个关键数据则是销售额占比，客服部门有五个客服人 员，管理者认为 250 万元销售额每人应当承担 20%即 50 万元的个 人销售额指标。 根据上诉场景：此公司的关键绩效数据是销售额、咨询转化率、销 售额占比。个人工作目标则是：个人销售额 50 万元。这几个绩效目 标即为载体的主要内容。 8.3.3 绩效管理的步骤 行业内常用的绩效管理步骤如下： 1) 选取绩效指标并衡量标准，制定绩效考核计划 2) 定期根据绩效结果对员工进行针对性辅导培训 3) 定期进行绩效目标达成率考核，及时进行绩效目标标准调整 4) 年终整体评估，对团队及个人进行绩效奖励 8.3.4 绩效

16、管理的驱动力 绩效管理的驱动力表现在通过日常工作中绩效管理的有效实施，能 对个人和组织的绩效目标达成起到推动意义。一般会以如下方式体 现： 1) 绩效管理可以系统的、有效的调动全员的工作积极性 2) 可以通过绩效评估发挥岗位优势 3) 最终目的在于有效的提升公司业绩，协助完成战略目标 4) 为公司所有人/股东创造价值收益 绩效管理的直接应用在于绩效考核，而绩效考核拥有完整且 严谨的操作流程。在进行绩效考核前首先是要获取考核目标，其次 要将考核目标拆解至不同的岗位及个人，最后要由对被考核者进行 绩效评估，下文会将整个流程做一个细致的梳理，方便读者理解学 习。 8.4.1 绩效考核目标的来源 很多管理者都会问到绩效目标是如何获取的，如何去确定每个员工、 每个部门及整个公司的绩效目标目标。如果我们把公司看成金字塔， 那么在金字塔最高一层实际是公司的战略目标，以及公司业务在市 场的占有率。无论是什么企业，首先非常关注肯定是业务产品的存 活率和存活周期，而这些都可通过公司的业务营收来反映。如图 8- 4 所示： 图 8-4 目标来源图 1.公司层次 从公司的