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1、,组织与人事管理,引言,甄選是為組織舉才。 時機：在人力資源規劃後，產生人力淨需求，並且透過招募之過程，完成了初步篩選時。 對組織而言，甄選的決策權力是極具權威性，因為職位=衣食，故多半是組織所有權者或經營權之最高階管理者所擁有。 常有人說：掌握了人事，就掌握了一切。 權力是迷人的，人力資源畢竟有限，身為決策者宜慎重行使之，別被迷失了才好。,員工甄選,甄選決策 測試的基本觀念 甄選的程序 面談 工作實情的事先告知 資料查證 健康檢查 甄選結果通知,甄選決策風險,(甄選決策之風險，類似統計學檢定型一型二之風險),從系統觀念之解說,輸入(input),輸出(output),人/ 機 (轉介過程),
2、回饋(feedback),標第(purpose),信度(reliability)：指輸入與輸出之間之機率 效度(validity)：指系統運作對既定標第之貢獻,測驗之效度,建構之效度：測試之構念與所要之構念是否一致性(如表達能力面談人際關係)。 內容之效度：指測試內容的適切性與完整性。(筆試忽略聽、說、讀) 效標關聯之效度：測試是否能測出未來組織之工作績效(射擊訓練作戰勝利) 同時之效度：測試與工作績效是否同時發生(如實習醫生醫療效果) 預測之效度：現在之測試應該反應未來之工作績效，而非現在之工作績效(如未來使用A機器，現在使用B機器測試)。,測試之信度,測試之信度，通常以測試之結果的一致性作
3、為信度之指標。 沒信度就無效度，有信度不一定就有效度。(信度是效度的必要條件) 重測信度；重複同樣之測試(如射擊之發數) 複本信度：內容相似測試(如不同距離之射擊) 折半信度 內部之一致性：多個問題測試一個相同之概念(如智力測驗之成語素養)。,測試效度與信度之議論,測試效度與信度不佳最主要來自測試工具設計不當。 專家設計之托福測驗能真的代表英文程度好嗎? 測試需因人因時因地制宜。 識人就顯得格外重要。,甄選之程序,招 募,初 步 篩 選,初 次 見 面,測 試,再 次 見 面,資 料 審 查,體 檢,不錄取 通知,錄 取 通 知,測試,專業知識測驗 心理測驗 操作與體能測驗 工作抽樣與模擬 管
4、理評鑑中心,專業知識測驗,當職位需要專業知識與技能，便可採專業知識測驗如(程式設計師設計程式測驗等)。 可由職位工作之上司或委託專家出題。 但出題之範圍與難度，不要超出實際職位所需。 就一般言，專業知識測驗室較不會引起歧視問題或爭議的甄選工具。,心理測驗,有些時工作職位，除專業知識外(或許程度上只需基礎級即可)所需是某種心理上之特質，如護士需要相當愛心與耐心，銷售員需要相當之親切感。 心理測驗有助公司找到更好之員工 心理測驗是高度專業化之工作，通常委外實施。 人格構面之五項因素：包括外向、情緒穩定性、親切、擇善固執和開放心胸；與工作績效與訓練績效相關研究。,心理測試之人格構面相關性 (對工作能
5、力與學習能力之績效),操作與體能測驗,對於一些操作之工作可透過實際操作機器設備來評估能力(駕駛、打字員、車床工)。 操作能力是包括協調與靈敏度，體能責包括力氣與耐力之測驗。 體力測試包括：靜態強度(舉重)、動態強度(負重跑步)、身體協調性(跳繩)與耐力(持久性)等 基本上是力、技之測試。 (軍事訓練之過程：力、技、膽、心、指揮),工作抽樣與模擬,工作抽樣(work sampling technique) ：工作範圍較廣雜時，從實際工作中抽出較重要或顯著之工作項目測試(如秘書速記、整理檔案、接聽電話)。 模擬(simulation)：建構一個類似真實工作環境的模型施測(如飛行模擬器)。 工作抽樣
6、與模擬之優點是成本低、風險少；但與實際之工作環境，不可相去太遠，否則施測之效度與信度皆有問題。,管理評鑑中心 (management assessment center),管理評鑑中心基本上是一種評估管理潛能的模擬考試，同時兼有訓練的功能。此中心通常是一個獨立場所，裝有特殊設備以幫助評鑑者在候選人不知覺的情況下進行觀察與測試。 通常之方式：1.公事籃訓練(將職位角色所需處理之公文放置公事籃內要求處理後評鑑)、2.無領導者的小組討論(在無指派領導者狀況下，針對一指定的問題進行討論)、3.個人口頭報告、4.各種紙筆測驗及5.面談等。 上述評鑑之績效驗證良好，然成本高昂，故往往用在特殊、專業、高階之
7、人才。此外有研究指出直接審核個人檔案，也能產生相同之評鑑效果。,面談與方式,面談是用最多，也常是唯一的測試工具。 面談無效，常是執行太過草率，未經仔細設計之結果。一般方式如下： 引導式面談(預先設定問題與程序)與非引導性面談(未設定問題與程序)。 情境式面談：設計一種工作情境要求作答來甄選。 系列式面談：即主試者不只一位，綜合評分。 會談式面談：受試者同時與多位主試者面談。 壓力面談：應徵者面臨一連串壓迫性之問題。,面談之另一章-視人之要領,眼神(專與分、集與散) 體型(漁夫與農夫、南人與北人) 氣色(健康與習慣) 衛生(勤與懶、在意與不在意) 服飾(品味豪放與保守、背景與文化) 刻意之形象(
8、虛與實) 實際與浪費(小氣與節省) 謙卑與傲慢(進退失據) 企圖與慾望(自信與想要) 隱含之負面情緒(急躁、恐懼、怨恨) 動機與行為(任何話語與肢體都其來有自),面談之安排,規劃與準備：場地整理，時間安排，預告主試者(預先瞭解受試者之資料)，問題清單與評分表，受試者之準備(如問題清單)。 開始面談：營造氣氛，輕鬆作答，並藉機建立公司良好形象。 進行面談：1.運用問題清單、2.讓對方有充分表達之機會、3.不要暗示、4.不要把會談當作訊問、5.保持良好氣氛、6.正確紀錄(有些時避免受試者之猜忌，過程中以摘記與暗記表示)。 結束面談：讓對方有詢問之時間，以正式方式結束面談，非必要不要直接告訴錄取與否
9、保持彈性空間 評估面談結果：受試者離開後，回顧整個過程與紀錄，襯印象清新時正確評估會談之結果。,甄選方式之接受度排序,面談之通病,對工作的瞭解不足：主試者對職位工作需求瞭解不足，常問非所需。 太早下判斷：在最初的幾分鐘內已下了判斷(85%主試者之依據外表與申請表格) 強調負面資料：有些負面資料，是不宜過度強調(如前科資料抹殺自新機會)。 面談次序對比的誤差：次序會影響成績，此為記憶性限制之使然(中等人才夾在下等人才之間常得高分) 非口語因素的影響：工作能力平平，然擅長表演者常得高分。 選擇性認知：主試者在有限之時間內往往會找出有興趣、能了解或預期之答案做評價。,工作實情之事先告知,組織應忠實告
10、知應徵者，組織之實況，含工作內容、薪資、福利、文化、價值觀、對員工期望等，讓應徵者能務實評估與選擇。 千萬不要給應徵者錯誤之期望，而在錄取之後因不適應而離職，對雙方是輸家。,資料查證,對應徵者提供之資料要有事先之查證，特別是證書(美國大學每年查詢電話中有超過10%是不實)、執照、推薦函等。 此外過去之工作資歷也是查證之重點；甚至因此而查出個人之信用情況、負債情形、聲譽、個性、能力及生活方式等，這對組織言，都是極具參考價值之人事資料。,健康檢查,健康檢查是最後之關卡，主要是要付出額外之費用與時間，大多是再作最後錄取作業時，要求對方提出之文件。 健康檢查主要之作用：1.瞭解應徵者是否符合職位之體能
11、需求，2.對應徵者之健康作紀錄以及將來保險與補償之證明使用，3.知道健康問題之所在，可以降低缺席率與意外。,甄選結果通知,不論僱用與否都應盡快通知應徵者。 僱用通知應以正式之書面文件為之(包含開始工作之時間、地點、職位、待遇與報酬等)。 有些時將錄取之人事契約寄給當事人，要求簽署(同回函作用)。 若未錄取應以措辭嚴謹、客氣通知函聲明當下雖未錄取，未來仍有空間(人才庫之經營)。,家族化管理-用自己人,組織編組非常彈性，多半為簡單式 成員以家族衍生(血緣與哥們) 完全銷售導向 所有權與經營權合一 一管到底(身兼數職)的營運方式 感性決策(情義往往重於生意) 權責與工作極具彈性 有限資源相對集中使用
12、(類賭性式作法) 創業之激情與遠景為主要激勵手段 機會主義路線 快速進退的競爭策略與風險控制,職業化管理用職業人,組織編組明確有一定部門與層級，功能式為主。 職業化之工作班底 明顯行業之利基與定位導向 所有權與經營權分開 分工負責之營運方式 理性制度化之決策(生意重扵情義) 明確之工作職位與權責 薪資獎勵與生涯規劃為主要之激勵手段 以規模與專業為主要之競爭策略(建立策略性優勢) 系統化之全程風險管理,家族化管理與職業化管理比較,家族式管理多半在創業之初期，規模不大。 職業化管理用於企業有一定之規模與成熟時。 觀看企業之成長，往往由家族式管理蛻變為職業化管理。故並非兩者孰好孰壞，端在使用時機得宜而已。,結論,人才之甄選是企業資產之經營，不僅是當下亦需著眼未來，故人才庫之建立與充實極有必要。 就企業經營言，人才只有適不適合，並無好壞之分。 人才甄選之過程除兼具效度與信度外，在選任範圍上需同時考慮組織之內外，以免有遺珠之憾。但過於用自己人，則有冗員產生；企業者不得不慎也。,
