《战略中心型组织》读书笔记

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1、战略中心型组织 - 平衡计分卡的致胜方略,企业管理部王勇 2009年3月15日,2,作者简介,罗伯特卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中19771983年任该校研究生院主任。 戴维诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特卡普兰

2、教授合著并由哈佛商学院出版社出版的论著包括：平衡计分卡：将战略转化为行动战略地图：化无形资产为有形成果组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力战略中心型组织。,3,内容简介 No.1,战略中心型组织由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。战略中心型组织是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。战略中心型组织包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。 书中介绍了两

3、位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。,4,内容简介 No.2,卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则： 1. 高层领导推动变革 2. 将战略转化为可操作的行动 3. 围绕战略协同组织 4. 让战略成为每人的工作 5. 使战略成为持续性流程,5,内容简介 No.3,所介绍的方法和其他管理方法有很多不同： ： 1. 战略中心型组织的五项原

4、则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性； 2. 每个原则都配有实战性的工具和具体的行动； 3. 用了大量的图表形象地演示了公司是如何运用这些工具成为战略中心型组织的； 4. 这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。 不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此显得更加珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。,6,什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）,什么是平衡计分卡？ 大家对这个名词可能会感到陌生！ 其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩

5、效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。 对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,7,什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）,平衡计分卡究竟“平衡”什么？ 之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间

6、、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,8,什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）,以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述： 财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。鹰牌公司的指标如：销售贡献额、销售收入，净利率等。 客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体到鹰牌公

7、司，如：新开发有效客户数量、客户满意度、营销支持满意度等指标。 内部流程角度：我们擅长什么？鹰牌公司是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。具体到鹰牌公司，如：技术降成本、成本控制体系建设、质量体系建设等指标。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。具体到鹰牌公司，如：绩效体系落地、人均培训小时等指标。,9,什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）,这四个指标间

8、存在的相互驱动的因果关系如下： 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证； 而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度； 要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率； 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。 也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。,10,什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）,通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，

9、应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。 平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。,11,战略中心型组织目录,第1章建立战略中心型组织 第2章美孚如何成为战略中心型组织 第一部分把战略转化为可操作的行动 第3章绘制战略地图 第4章开发私营企业的战备地图 第5章战略计分卡在非营

10、利组织、 政府及医疗保健机构的应用 第二部分整合组织创造协同 第6章业务单元的协同 第7章共享服务创造合力 第三部分让战略成为每人人的日常工作 第8章建立战略意识 第9章定义个人和团队目标 第10章平衡薪酬 第四部分使战略成为持续的流程 第11章规划和预算 第12章反馈与学习 第五部分高层领导推动变革 第13章领导与变革推动 第14章避免陷阱,12,第一部分：把战略转化为可操作的行动,在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改变他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工 不能理解战略，我们就无法执行战略。然而，让员

11、工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。 平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，提供了一种描述战略的新框架。平衡计分卡不会直接衡量无形资产的金钱价值，而是运用另一种单位来衡量。借助这样的方法，平衡计分卡通过战略地图的形式描述了无形资产与有形资产之间的因果关系，以及无形资产是如何与其他资产一起创造客户价值并达成预期的财务结果的。,13,绘制战略地图,通过对上百张计分卡的分析，将其结构设定为一个框架模式，我们称之为战略地图。战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它

12、为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。,14,绘制战略地图,鹰牌公司战略地图框架构想解读： 1、开发新产品和新市场：长期的价值创造，开发新产品和服务、进入新的市场和细分客户； 2、增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等； 3、达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。 4、成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环境风险等行业的企业。,15,平衡计分卡战

13、略地图模板,15,16,美孚石油案例,16,17,本章小结 【返回】,平衡计分卡不应该是把一堆财务和非财务的指标分到3个或5个角度就可以了。好的平衡计分卡应该可以反映出一个组织的战略。因此，要检验一个计分卡的好坏，你只要看是否能够通过计分卡清晰的理解公司的战略就可以了。很多组织，尤其是那些使用利益相关者计分卡或者关键绩效指标计分卡的组织，都没有做到这一点。 战略计分卡和战略地图提供了一个全面的、逻辑性的方法来描述战略。他们清晰的传达了组织想要取得的结果，以及如何才能实现这些结果。他们让组织的所有单元和员工都能够理解战略，并认清自己应该如何为战略的实现做出贡献。 案例部分介绍了如何根据组织的战略

14、来构建平衡计分卡战略地图。这些组织运用平衡计分卡把战略转换成相互联系的因果关系，从而很容易的传达给整个组织。这一流程使战略透明化。人们通过计分卡的目标和指标，以及战略地图的因果关系，可以推断出战略的内容和方向。,18,第二部分：整个组织创造协同,概念：战略架构 战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的“战略架构”，战略架构描述了组织如何通过整合那些分散的行动

15、和独立的业务单元而创造协同优势。,19,围绕战略协同组织,公司层面计分卡应该明确体现公司总部战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。 1、公司总部的战略主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。 2、公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。,20,围绕战略协同组织,21,围绕战略协同组织,建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素： 1、服务协议：业务单

16、元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期。 2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。 3、关联计分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标。 4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈。,图：建立支持单元的关联关系,22,本章小结P169 【返回】,内部共享服务部门的平衡计分卡可以促进内部整合，创造组织合力。开发计分卡之前，共享服务部门和业务单元要就服务协议达成一致意见，服务协议是开发共享服务部门计分卡的基础。服务协议和共享服务部门平衡计分卡应该实现以下目标： 确保共享服务部门的工作优先服务于业务单元的首要工作重点； 明确共享服务部门和业务单元之间的责任制； 跟踪本单元的绩效进展情况； 建立以业务单元为中心的绩效体系和不断改进的文化氛围。 计分卡提供了一套有效的考核机制和管理体系，把共享服务部门和组织的战略目标有机联系在一起。,23,第三部分：让战略成为每个人的日常工作,战略中心型组织