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1、欧博控制模式,三九控制法之二,广东欧博企业管理研究所,企业问题谁都知道，就是解决不了,上了ISO-没用！ 上了ERP-瘫痪! 绩效考核-罢工！ 培训学习-不变！ 高薪请人-伤心！ 顾问咨询-上当！ 管路变革-动荡！,出路何在，问题何在？,缺乏对中国本土工厂管理问题解决之道的系统性、实证性研究。,管理界的困惑：,海尔一家非常成功的企业，但一个案例可复制性有多大？ 学者掌握了很多成功的方法，但他们愿意承受企业变革之苦吗？ 管理者有丰富的管理经验，但唱戏的人都懂得搭台吗？ 培训师做秀而非做事，作用于感觉而非实操。 咨询师在做顾问而不是在做研究。,欧博100多名研究者与近万名管理者 合作，对178家企
2、业，每派2-3 人驻厂，均经历6个月的时间， 对工厂问题进行长达10年的实 战性研究，总结出了“三九控制 法”。,欧博视点： 管理好的企业比管理差的企业好在哪里？,有一个好老板老板努力学习？ 有一群好员工积极培训员工？ 有一套好机制引入先进机制？,成功者与失败者差距在哪里？ 胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结） 勤劳、节俭、忍耐 （常人皆可为！）,观念上的认同偶尔为之的行为持续稳定的性 不舒服 舒服 不愉快 愉快 常人 伟人,成功者与失败者差别在哪里？,不在于知不知道 不在于能不能做 而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快的做,同 一 个 要 素,品性来自哪里：,品性出自训练 生活就是训练 工作
3、就是训练 管理就是训练,我们的管理活动、生产活动天天在训练人的环品性,粗放性 随意性 人情化,离开人们生产活动的培训学习所产生的训练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动所产生的训练效果相抗衡？ 培训为何无用？ 没有介入到人们生产活动中去的咨询活动所产生的训练效果，也不可能与日常管理活动所产生的训练效果相比。 咨询为何无用？,将有效的训练系统与正常的管理系统合二为一，让日常的管理活动培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯出路！,端正三个心态：,管理活动、生产活动不仅仅在创造业绩，更在训练员工！把管理当训练。（不训练出好员工，就训练出坏员工，以此理解松下只生产员工的说法）。 不要再相信离开实际的生产
4、活动与管理活动的培训和咨询能改变企业！（不改变事就改变不了人，也改变不了企业） 立刻改变我们实际做事的方式和管理的方式，哪怕只改变一点点，坚持下来，也比无数次的培训和高明的咨询有用得多！,欧博的“三九控制法”： 一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。,从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训练咨询系统。 案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。 从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能接受的方法。 能实际改变我们企业日常管理的效果。 离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相同的内容，相同的老师，相同的方法。,欧博“三九控
5、制法”的针对性：,粗放性精确性 随意性职业化 人情化市场化,欧博“三九控制法”中的九种控制方法：,1.限制选择法； 3.三要素法； 5.数据流动法； 7.案例分析法； 9.明心见性法。,2.横向控制法； 4.分段控制法； 6.双螺旋法； 8.主题活动法；,控制原理1：约束出效率,实例1：广州大桥的塞车案例 北 南 红 绿,实例2：高速公路为何速度快,不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用,高速公路：减少了随意性，得到了高效 率 普通公路：得到了方便，失去了速度,推论：管理就是规定,控制方法1：限制选择法,人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有
6、利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。,仓管员报料的案例：,选择1.认真查看，说有或没有（辛苦） 选择2.不看，说有（挨骂） 选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）,生产主管安排生产的案例：,选择1.给没活干的员工找活干，有啥做啥，好做 先做（不辛苦，讨好人） 选择2.把老板或业务催的急的单先做（不辛苦， 不挨骂） 选择3.根据订单排程，合理配置资源，保障生产 顺畅（费力不讨好）,生产进度管控案例：,选择1、根据订单要求和成本控制要求，严控每道工序的加工时间、种类、数量和进度。（费力不讨好） 选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、员工自己安排，不去跟进。 （不辛苦、不挨骂）,采购
7、物料案例：,选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好） 选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）,PMC计划案例：,选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况，追究执行结果 （费力不讨好） 选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购自行决定 （不费力，不挨骂）,控制原理2：,纵向管人，横向管事,人是纵向管的 总经理 管理者代表 副总经理 厂长 账 人 业 生 品 技 仓 采 P 务 事 务 产 质 术 储 购 M 经 经 经 经 经 经 经 经 C 理 理 理
8、 理 理 经 理 理 经 理 会 出 人 行 国 国 一 二 三 来 制 成 产 工 技 主 辅 成 采 计 物 计 纳 事 政 内 际 车 车 车 料 程 品 品 艺 术 料 料 品 购 划 控 间 间 间 检 检 检 研 结 资 仓 仓 仓 员 验 验 验 发 构 料,事情是横向发生的： 采购仓库车间 （工厂的事：物的流动）,推论1：平行管理平级部门间建立管理和被管理的关系,作业部门 业务 控 制 采购 仓库 生产 对事的管控 开发（技术）,管理部门 PMC（计划部） 品管部 人事部 账务部 工艺（技术）,推论2：做事与管事分开,自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理，使
9、须做管分开，相互制约，细节到位。,推论3：权力必须横向集中 控制方法2：横向控制法,工厂网状控制图 控制源 核心团队 权力（稽核） 稽核 权力（稽核） 物料控制链 物料需求 采购 仓库 物控 客户 订单评审 PMC 品质、技术 车间1.2 产品 生管 生产计划 生产指令 生产协调 数据（目标） 人事财务 数据（目标） 控制闸,控制原理3：控制动作必须具备,三要素：标准、制约、责任 控制方法3、三要素法,有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。,京兴钢构企业运作流程分析,成品发货 车间生产 生产领料 仓库收料 采购下单 仓库核料 采购制单 技术拆图 生产会签 合同
10、签订 合同评审 业务跟进 业务信息,流程描述：,业务部门签定合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后账务部门进行物料结算。,控制三要求素案例分析,订单结案： 无标准 有制约 无责任,订单评审,无量化标准（凭经验） 有制约 无责任,采购：,有标准 无制约 无责任,收料：,有标准 有制约 无责任,领发料：,有标准 有制约 无责任,开料：,无标准 无制约 无责任,退补料：,无标准 无制约 无责任,总生产进度：,有标准 无制约 无责任,生产工序进度：,无标准
11、无制约 无责任,品质管理：,无标准 无制约 无责任,控制原理4：,单位划小，控制更好,把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。,分段控制法：,时间单位：月计划周计划滚动日计 划小时； 空间单位：工厂部门车间工序； 考核（核算）单位：年月周日次； 过程单位：结果过程分段分点。,操作动作一：原有流程描述 奥特龙原流程,不锈钢 业务接单 客户订单 厂长负责 电镀板、冷板 主料 物料采购 物料请购单 辅料 其它物料 入仓 车间直接使用 材料入仓单 采购部 装配车间 车间物料 领料 五金车间加工 领料单 所需物料 员工开单、主管审核 五金半成
12、品 装配车间加工 入库成品 成品入库单 发货 送货单,流程描述：,业务接单直接回复客户交期，后制作客户订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自主安排生产，完工后入仓，等待出货。,问题描述：,1、订单准交率异常之低10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月产值 3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右 4、装配车间返工率达29%,分
13、段控制：,一、控制订单处理环节 1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和 生产的直接接触，形成对业务和生产的前、 后制约。 2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC 组织订单评审 3、将订单评审及变更进行分类规范处理 .常规机型：PM与业务经理直接沟通 .非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审 .客户导致订单变更：PMC负责报批、报损 .内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责,分段控制： 一、控制订单处理环节,4、PMC将客户订单分解后，形成各部门工作任务计划，下发给相关部门 5、各部门需在订单评审表上签字确认，由稽核部负责稽核，PMC负责追究责任 6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门作文字交接，便于究责,
