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1、（ERPMRP 管理)某某磁卡 股份有限公司集团财务与磁 卡业务 ERPCRM 系统项目 建议书 天津环球磁卡股份有限公司 集团财务与 磁卡业务 ERP/CRM 系统 项目建议书 天津磁卡项目建议书 2 汉普管理咨询有限公司 目录 一、项目背景 3 二、集团财务管理模式设计的一般原则 3 2.1 集团公司财务管理的组织结构 4 2.2 集团公司财务管理的基本原则 4 2.3 集团公司财务管理的层次划分 5 2.4 集团公司财务管理的主要内容 5 2.5 集团公司财务管理的约束机制 6 三、天津磁卡集团财务管理模式设计 8 3.1 财务管理的结构和原则 8 3.2 财务部岗位设置与职责 8 四、
2、天津磁卡财务管理系统设计 9 五、磁卡 ERP/CRM 应用总体方案设计 10 5.1 系统总体结构 10 5.2ERP 系统结构 10 5.3CRM 系统结构 11 5.4 电子商务功能 13 六、项目目标 13 七、项目工作内容 14 天津磁卡项目建议书 4 7.1 业务流程描述与 ERP 系统应用培训 14 7.2 业务流程描述 14 7.3 业务流程重组 14 7.4 管理模式设计 14 7.5“管理白皮书”的制定 15 7.6ERP 系统的实施 15 7.8“电子商务”解决方案设计与应用 15 7.9 系统运行审查与项目验收 15 八、项目工作计划 16 8.1 集团财务项目时间计划
3、 16 8.2 集团财务项目时间计划 17 九、项目预算 17 9.1 管理咨询标准收费 17 9.2 财务、ERP、CRM 软件购置投资 17 9.3 汉普对本项目的优惠报价 18 附件一：ORACLE 应用系统功能简介 19 IORACLE财务管理系统概述 19 IIORACLE供应链管理概述 19 1库存管理（Inventory）19 2采购管理（Purchasing）20 3销售管理 OrderEntry21 4供应链管理（SupplyChainPlanning）22 5供应链计划（SupplierScheduling）23 IIIORACLE制造功能概述 23 1工程管理（Engin
4、eering）24 2物料清单（BOM）24 3主计划/物料需求计划（MasterScheduling/MRP）25 4能力平衡（Capacity）26 5车间作业计划（WorkinProcess）27 6质量管理（Quality）29 7成本管理（CostManagement）29 8项目制造（ProjectManufacturing）30 9流程制造（FlowManufacturing）30 IVORACLE人力资源功能概述 30 附件二：ORACLECRM 功能简介 32 1ORACLESALESAPPLICATIONS(ORACLE销售应用软件)32 2.ORACLEMARKETING
5、APPLICATION(ORACLE市场管理软件)33 3ORACLESERVICEAPPLICATIONS(ORACLE服务管理软件)33 4ORACLEE-COMMERCEAPPLICATIONS(ORACLE电子商务应用软件)34 5ORACLECALLCENTERAPPLICATIONS(ORACLE呼叫中心应用软件)34 附件三：合作协议草稿 36 天津磁卡项目建议书 6 一、项目背景 天津环球磁卡股份有限公司（以下简称天津磁卡）1993 年 12 月由天津环球磁 卡公司独家发起成立并在上海证券交易所挂牌上市，目前已经成为亚洲地区规模最 大的卡类制造企业，被多家权威机构评价为全球发展
6、速度最快、最有潜力的企业之 一。1999 年公司员工人数为 3000 人，主营业务收入近 3.4 亿，主营业务利润 1.7 亿，净利润 1.47 亿，资产规模达到 1.7 亿，其中，总资产较上年增长 72.24%，股 东权益增长 107.02%，主营业务利润增长 21.93%，净利润增长 69.64%。随着公司 近几年的飞速发展，企业经营规模和范围不断扩大，业务领域涉及卡类产品、高档 包装印刷产品、有价证券产品、房地产开发和经营、软件及配套机具的设计和开发 等，在国内已建立、兼并、托管近 50 家公司，并在香港、新加坡、澳大利亚成立了 分公司，美国和英国设立了代办处，成为一家极具发展前景的集团
7、公司。 随着 Internet 技术的发展与广泛应用，人类社会已从工业经济时代进入到“电 子商务”时代，大规模生产（MassProduction）模式将被迫向大规模定制 （MassCustomization）模式转变；中国加入 WTO 在即，全球经济一体化进程不 可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户” 、 “竞争” 和“变化”为特征的时代背景。 天津磁卡系国内 A 股绩优上市公司，在同行业竞争中取于领导地位。随着公司 近几年的飞速成长，规模的不断扩大，手工管理愈来愈成为企业进一步发展的掣肘。 如何利用计算机信息技术手段来提升企业管理水平，以适应全球一体化经济发展， 同
8、时利用 Internet 技术将公司业务进一步向海外扩展，已成为公司近期的一项重要 工作。 天津磁卡项目建议书 8 天津磁卡的基础核心业务主要分为四项： 磁卡业务 印刷业务 造纸业务 房地产业务 在此四大基础产业之上，发展系统工程、IT 及 IP 产业。 基于对现有业务流程的概要分析，我们建议通过应用企业资源计划（ERP）系统和客 户关系管理（CRM）系统来实现天津磁卡业务管理信息化与商务电子化。 本期项目内容主要包括以下二个方面： 以集团财务管理系统应用为基础实现集团财务状况动态监控； 以天津磁卡厂为试点实施业务流程重组、ERP 与 CRM 系统应用。 在以磁卡业务为试点尽快取得成功后，再向
9、其他业务推广。现就本项目涉及的业 务管理总体解决方案设计如下： 二、集团财务管理模式设计的一般原则 伴随集团公司规模的增大、业务范围的扩展、管理层次的增多，天津磁卡内部企 业管理面临许多新的挑战，如：信息的及时沟通，资金的有效控制和调配，经营业 绩的准确考核等等。其中，最突出的问题是如何重组企业集团财务管理模式，加强 集团公司财务控制的功能，有效发挥集团公司财务部门“融资中心、管理控制中心、 投资决策中心、结算中心”等四大功能，形成“资金控制利润”良性循环 的管理体系。 一般而言，集团企业应根据自身发展的需要，结合当前国家宏观政策和形势要求， 针对业务领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列
10、几个方面对集团的财务管 理模式进行调整。 2.1 集团公司财务管理的组织结构 集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司； 二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据 企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。 集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公 司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职 能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团 公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成， 这时，集团的财务部门要重新设置，
11、如何设置，由集团公司根据具体情况来定。 一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较 密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，它的管理质量直接影响着集团的财务 状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展， 子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较 强的财务管理部门。 2.2 集团公司财务管理的基本原则 集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是 由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在 保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的
12、法人地位， 不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团 天津磁卡项目建议书 10 公司的财务管理应遵循如下的基本原则： 1集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。 集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连 在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成 员子公司的财务管理，也要以资本为核心。 集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营 的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对 集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集
13、团总部要通过对资本运 营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。 2集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。 集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即： 既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新 意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变 化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定 的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。 在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集 团各成员子公司主要对具体性的、战
14、术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营 资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各 企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总 体发展方向。 对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来： 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决 策权应该集中。 子公司接受外部投资的决策权应该集中。 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、 收购的单位，集团公司还应该直接
15、派主管人员，以便加强财务约束力。 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结 算权应该由集团集中。 其他集团公司认为需要集中的权利。 2.3 集团公司财务管理的层次划分 由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会 有明显的区别。一般来说，集团公司内部财务管理基本上可分为直接管理和间接管 理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公 司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有 参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责
16、。根据集团公 司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次： 1.第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和 制度执行。 天津磁卡项目建议书 12 2.第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管 理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制 度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。 3.第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他 们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规 定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析财务状况、经济效益和重大变化等。 2.4 集团公司财务管理的主要内容 集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有 关，其主要的内容有： 1.预算管理 集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下 年度的生产经营总体计划，提供给子
