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1、（成本管理）浅析企业全方面成本管理浅论企业全方位成本管理一、 节约采购成本的策略二、 就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：三、 1价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。四、 2谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%5%。如
2、果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。五、 3.早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。六、 4杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。七、 5联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也
3、被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。八、 6为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。九、 7价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。十、 8标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到
4、降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。十一、 二、企业选择采购成本策略所需考虑的因素十二、 以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。十三、 1所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。十四、 2年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商
5、议价时，是否能得到较好的议价优势。十五、 3与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。十六、 4产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。第二篇公司全体员工：在竞争激烈的电建市场环境下，公司依靠全体员工，坚持不懈搞好市场开发、工程项目施工和内部管理工作，取得了一定的成效。广大员工也保持着团结拼搏
6、，昂扬向上，积极工作的精神面貌，共同维护了公司的稳定和发展。追求经济效益、增加员工收入，是公司各项工作的出发点和努力方向。为了进一步加强经营管理工作，降低成本，提高经济效益，最近，公司提出了开展“把握源头，控制过程，节俭求效，增强实力”为主题的“成本管理年活动”。为响应公司号召，共同开展好这项活动，现提出倡议如下：一、充分认识开展“成本管理年活动”的重要意义我公司是电力施工企业，为微利行业。在强手如林、竟争激烈的市场环境下，所竞标到的工程项目多为低价中标，赢利空间小，合同风险大，如果在管理上稍有松懈，就会造成亏损，甚至导致公司经营崩溃。回顾这几年来，我们在施工生产、经营管理等方面还存在着粗放的
7、地方和浪费的现象，很多项目完工以后公司却得不到应有的收益，造成目前的资金困难。同时也说明了在降低成本方面我们还有很大潜力可挖。如果我们在成本控制方面得到加强，公司的经济效益将会提高，市场竞争力就会增强，员工的收入也会不断增加，这就是公司开展“成本管理年活动”的着眼点和出发点。二、成本控制要从自己做起，从身边做起没有每个员工的积极参与，就谈不上公司的成本控制。每位员工的工作，都直接或间接的发生着费用，费用的支出是否最省最优，就决定着公司的成本费用。因此，我们每一位员工要把自己岗位工作看作是小的经营单位，自己就是小老板，哪些环节、哪些工序还可以再节省自己最清楚，在自己的工作岗位上，力求各项成本费用
8、达到最省最优。三、培养节约的良好风气公司全体员工要有节俭创效益的理念，在公司内要形成“人人抓成本，事事讲效益，处处见节约”的良好风气。为此，公司将在成本管理年开展“查找浪费源活动”、“我为成本控制提建议”和“成本控制建功竞赛活动”，希望广大员工要积极参与，投入到成本管理年的活动中来，为加强和改进公司成本管理尽职尽责。四、加强学习，提高素质公司要加强和改进成本管理，依靠全体员工的智慧和力量，如通过科学管理、施工方案的优化、新技术新工艺的应用等，达到节能降耗，实现成本控制。这就需要我们要加强学习，加强交流，提高工作业务水平，提高施工管理水平，使自己的技术水平、业务能力、综合素质适应和满足岗位工作的
9、需要和公司发展的需要。员工同志们，让我们积极行动起来，参与到成本控制活动，从自己做起，从身边的事做起，上下同心，群策群力，为降低成本，提高经济效益，做出积极的贡献。第三篇随着全球经济一体化和世界经济的迅猛发展，资源和环境越来越成为全人类共同关心的重要问题和面临的严峻挑战。我国人口众多，资源相对不足，主要矿产资源人均占有量不足世界平均的一半。因此，节约能源、提高能源利用效率，既是解决资源战略问题，保障国家经济安全，实现我国经济社会可持续发展的长久之计，也是我国工业企业应对入世挑战，降低成本、增加效益、改善环境和提高国际竞争力的必然选择。家企业联合倡议，强化节能意识，树立可持续发展观。通过多种形式
10、的宣传和培训，不断提高广大干部职工的资源意识、节能意识和环保意识。企业要贯彻国家能源政策，加快结构调整，以降低成本、提高效益和提高市场竞争力为目标，坚决淘汰国家明令禁止生产使用的低能效、高污染的工艺、产品和设备。此外，企业还应推进科技进步，应用先进的节能技术，把节能、节水、节电、节油等与资源综合利用、减少环境污染结合起来。员工主动从我做起，从小事做起，通过不同途径为企业节约成本。曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们
11、是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问
12、题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许
13、很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生
14、产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候
15、，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企
16、业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。总结起来
