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1、（并购重组）思科系统为制造而并购整合(A)思科系统：为制造而并购整合（A）NicoleTempestandChristianG.Kasper思科系统公司负责制造、新产品介绍及技术的副总经理DavidKeller挂上电话，坐回椅子思考起摆在面前的问题。此前一小时他正与SummaFour公司制造运营主管GaryWilder和工程副总经理DickSwee谈话。SummaFour是一家开发并制造在电话应用开发上使用的可编程交换器的系统公司。在1998年7月，思科公司声称他们已经达成协议，将公开获得价值1.16亿美元的SummaFour的股份。那次谈话内容包括为整合两家公司的制造组织所需的主要努力。直到
2、1998年11月这项交易才像预期的那样正式完成。当时Keller已经让Wilder和Swee交一份关于思科如何成功的完成这些整合项目的总结报告，以便于公司能够开始为SummaFour并购做准备。Keller检阅了由他部门小组人员撰写的关于SummaFour的应关注问题报告，了解到整合过程会很复杂。在SummaFour公司之前，思科公司已并购过25家公司，大多数都是位于硅谷的软件公司或是小型的硬件试制公司。并购SummaFour公司具有潜在的困难性：SummaFour公司是一家有22年历史的公司，收入4200万美元，拥有超过200个的员工，一个位于新罕布什尔州曼彻斯特（Manchester，Ne
3、wHampshire）的制造工厂，一条完整的产品流水线。SummaFour是目前为止思科所并购过的效益最好和员工最多的公司。Keller关心的是从制造方面来看并购整合过程有多困难。他们将如何处理SummaFour公司的遗留财产及下一代产品？原有产品将在何处制造？思科公司如何安排SummaFour公司的供应商？曼彻斯特工厂继续运行是否有意义？如果有，该运行多久呢？思科在整合过程中将面临什么风险以及有什么能有助于降低这些风险？思科总体情况思科系统由LeonardBosack和SandyLerner在1984年创建，这对夫妻组合是斯坦福大学的计算机专家。公司是由他们建立的校园内不同电脑网络连接项目成
4、长起来的。Bosack和Sandy开发了第一个多协议路由器，这是一种联接两个或更多网络间的特殊用途微电脑（即使是在不同的操作系统下）设备并通过这些网络设备的解码、翻译、过滤来交流数据。正如Bosack后来解释说：“我们靠网络联网工作着 The San Francisco Chronicle, February 17, 1990。”思科技术为世界上不同的电脑网络联系起来提供潜在可能，就像世界上不同的电话网络连接起来一样。思科所倡导的技术为万维网提供了可能。思科系统同全球互联网与企业局域网一样变得越来越重要。由于在这迅速发展产业的较早涉足，思科很快成为数据网络设备市场的领头羊或比喻为互联网的“管道
5、装置”。直到1998年为止，大多数支持互联网的大型路由器都是由思科制造。当路由器与交换器依旧是思科的核心产品时，公司已把产品线延伸到更大范围的其它网络解决方式上。这包括全球网站的管理工具，拨号上网以及其他网络接入解决方式、因特网应用软件和网络管理软件（参见图表C3-4-1，思科产品目录列表）。思科宽泛的产品种类使得它能够提供给用户“户对户”的网络解决方式。据思科统计，超过50%的财富500强公司都在积极考虑这种选择。到1998年为止公司在他们竞争的15个市场中的14个占据第一和第二位。这结果使思科成为大公司的安全抉择。一项行业分析评论指出：“我从一些真正的大客户那儿得知，就像以前的IBM一样选
6、择了思科产品你就不会被解雇 Wired News, March 1997。”图表C3-4-1思科产品目录产品目录描述高端路由器广域网交换器局域网交换器网络集线器访问产品网络扫描产品与技术安全产品系统网络架构的网络工作IOS软件网络管理为多数高要求的网络服务的思科高端平台用于框架和ATM连接的大范围网络交换器和网络通道设备用于工作组网络的区域网络交换器在局域网中联接较小团队的设备用于远程的升级产品提供网络通道、安全、升级和管理的产品网络防护和启动因特网商业应用的综合解决方案IBM公司的系统网络架构的实用性、升级、操作、灵活性和管理思科网络操作系统软件为任何基于思科的网络提供户对户的网络互联管理解
7、决方案资料来源:1996年思科公司进入了价值2500亿的技术速变的电信设备市场。在过去曾是三个独立类型的网络（传输声音的电话网络、传输数据的电脑网络以及传输视频的广播网络）随着数字化进程，声音、数据和视频都被转换为0和1的机器语言。这使得在一个网络中高效经济地传输三项功能成为可能。于是电话公司开始用新的网络来传递声音、数据、图像来代替原先用了整个世纪的只能传递声音的网络。通过在这个市场上的产品定位，思科面临比以前强大得多的竞争对手包括朗迅（LucentTechnologies）和北电（Nortel）。当1998年6月，Sprint选择思科作为新数据电话网络主要供应商时意味着思科战胜它的对手获得
8、巨大胜利。从SequoiaCapital风险资本公司那里获得初期资金后，思科于1990年2月公开上市，当时以市值2亿美元结束它第一天的交易。8年之后，思科市场价值上升到意义重大的1000亿美元的顶峰，比历史上任何一家公司达到该顶峰的时期都要短，打破了微软公司用十一年完成的记录。1989至1998年间思科的销售收入每年以89%的指数速度增长，从2800万美元上升到85亿美元，并且网上交易量每四个月增长一倍，思科的部分财务数据见图表C3-4-2。图表C3-4-2思科公司部分财务数据，截止1998年7月25日（单位：千美元，除每股数据）19981997199619951994净销售$8458777$
9、6440171$4096007$2232652$1334436净收益$1350072a$1048679b$913324$456489c$322981每股普通股净收益基础股d$0.88$0.71$0.64$0.33$0.25每股净收益稀释股d$0.84a$0.68b$0.61$0.32c$0.24每股计算基础股d15338691485986143703013674531296023每股计算稀释股d16081731551039149007814252471342213总资产$8916705$5451984$3630232$1911949$1129034a净收益和每股普通股净收益包括购置的5.94亿
10、研发费用和出售500万少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1878988美元和1.17美元。b净收益和每股普通股净收益包括购置的5.08亿研发费用和出售1.53亿少数股投资的收益。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是1413893美元和0.91美元。c净收益和每股普通股净收益包括购置的9600万研发费用。形式上净收益和每股稀释净收益包括除税净额的一次性项目应当是515723美元和0.36美元。d反映三分之二的股票有效分割自1998年9月。资料来源：1998年报思科的经营战略思科的经营战略折射出首席执行官JohnChambers和主席
11、JohnMorgridge的经历。Morgridge从1988至1995年一直担任思科的首席执行官，制定了许多思科的核心经营原则，包括顾客满意度的重要性、进入市场时机和节俭。1995年1月，Chambers开始担任首席执行官，由于他职业大部分经历在IBM和Wang公司渡过，从而关注两家公司因未能充分采取迅速改变市场条件的行动而导致业绩直线下降的教训。Morgridge、Chambers和EdKozel（后来的思科主要技术官员）于1993年为思科精心制定了一项战略计划，这项计划到1998年前都被执行。计划包括以下四个主要部分：1、宽泛的产品线为顾客提供一站式服务以解决网络问题；2、外购过程系统化
12、；3、制订行业范围的网络设备及软件的标准；4、选择恰当的战略伙伴。思科战略的固有部分就是运用并购与伙伴关系来获得新技术。这项战略在高科技公司相对比较独特，因为许多公司认为向外界寻求技术帮助是自身实力弱的信号。但是，Chamber认为这种孤立的想法导致了IBM和Wang的失败。他认为并购和伙伴关系是提供给顾客户对户网络解决方案和开发下一代产品最有效的方法。例如，思科与微软的伙伴关系使公司能够在仅18个月内让网络变得更智能。思科内部人员估计如果没有微软的伙伴关系思科将花费四年的时间来开发这项产品。思科的制造哲学和组织从一开始，思科结构也是高度集权的组织。Morgridge认为太多的新兴公司分散度太
13、高，所以就不能从集权公司具有的规模与控制中获益。但是，在1995年思科确定了三个独立的“经营线”即企业、中小型商务和服务供应商。每一条经营线都有二到九个独立的“经营单位”。尽管思科开始向一个更分权的结构发展，但至1998年中期，公司的大多数功能仍然很集中。这包括制造、顾客支持、财政、信息技术、人力资源和销售等功能，仅除了工程与营销分散在经营单位水平。思科有三个制造工厂：两个在圣何塞（SanJoe）“Tasman”和“Walsh”，第三个在南圣何塞（SouthSanJoe）的“SilverCreek”。Tasman和Walsh是思科最早的两个制造工厂，它们制造出思科的大部分路由器和LAN交换器。
14、SilverCreek工厂沿承于1996年并购的StrataCom公司，由它为服务供应商（如Sprit,MIC）制造思科大多数的高端网络支柱产品。除了这三个制造工厂外，思科利用“外部工厂”外购部分产量大的产品（见图表C3-4-3思科制造部门组织图）。图表C3-4-3思科制造组织（98年7月）思科制造战略很大程度上依赖于外部采购。公司把板填料、板测试等制造活动外包给其它制造商，因为这些业务要求在“砖与泥”上的大量投资并不具备规模效应，而且与思科核心业务相比回报率较低。例如，在思科高端高配置产品的情况下，思科将外包子流水线、购入完成的子系统并在内部由三个制造工厂之一中进行终极测试与装配。另一方面，
15、思科利用外部工厂制造、检测并装运那些低配置大体积的产品，如低端路由器。CarlRedfield思科的物流与制造高级副总裁对此战略的解释是：“我希望我的员工们把注意力集中在智能部分上，建立供应基础、确认新的供应商和开发更好的流程，而不是直接管理劳动力。我们提供智能，他们提供劳动力 Timothy Laseter, Balanced Sourcing (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).。”思科的副总裁和工厂主管TomFallon补充说：“如果我们能使产品更便宜，我们就做。但是即使在那时，我们仍会寻找能与我们的成本相匹配的供应商。从战略上来说我们希望从外部采购 同上。”思科大约25%的收入和50%的零件量都由外部工厂制造并运输。当那些外部工厂不属于思科拥有并且工厂员工也不是思科的员工时，思科会向他们提供思科信息系统和检测系统以保证他们符合思科的质量与顾客满意度标准。思科的并购战略思科把并购看作安全技术与稀缺智能资源的首要手段。Chambers评述说：“大多数人忘记了在高技术并购中，你确实只是为了获得人员。这就是为什么其他公司都失败了的原因。我们付给每个员工50万至200万美元，不是为了获得现今市场份额，我们希望获得未来 Business Week, August 31,1998.
