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1、（并购重组）中国企业跨国并购的动因 以TCL并购汤姆逊彩电业务为例中国企业跨国并购的动因以TCL并购汤姆逊彩电业务为例学院：经济与金融学院专业：国际经济与贸易年级：2008级姓名：王达学号：824113030目录目录2摘要3前言4一、什么是跨国并购4二、中国企业跨国并购现状4三、中国企业跨国并购的动因5四、案例并购汤姆逊彩电业务案例分析5（一）并购背景及动因51、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因52、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因6（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道.7（三）TCL合资并购汤姆逊的收获.8（四）TCL合资并购汤姆逊的经验和教训.8五、结论.9参考资料
2、.9摘要时间进入21世纪，随着中国改革开放30年的发展，已经有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的梦想靠近，比较著名的如TCL、联想、海尔、华为等企业。中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。本文将以TCL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的问题。【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；经验；教训中国企业跨国并购的动因以TCL并购汤姆逊彩电业务为例前言当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并
3、购活动的浪潮，且这样的规模和对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，并且随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自国际各个方向的竞争。因此，我国企业渐渐加入了跨国冰果的大军中，并且近几年来我国企业跨国并购的势头十分强劲和踊跃。近几年来我国一些优秀的企业在跨国并购军中领先超前，如中海油集团、中石油、TCL集团、上汽集团等。中国企业的发展目标已经不再局限于本地甚至本国，很多企业已经把目光放到了世界各国，如欧洲、美国、日本、澳大利亚等经济发达国家。然而跨国并购对于还处于发展阶段的中国来说，此项行为还是一项充满各种商业风险的企业经营活动。本
4、文以TCL并购汤姆逊彩电业务为例研究分析了中国企业进行跨国并购的主要动因及在此过程中可能遇到的一些问题，力求能为中国其他企业在跨国并购中提供一些借鉴和建议。一、 什么是跨国并购跨国并购(cross-borderM&G)是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。二、 中国企业跨国并购现状在全球经济一体化的浪潮中，中国企业和市场就这样不可避免地被席卷于并购浪潮中，伴随着中国总体经济实力跃升
5、至全球第二位，中资企业也在这场并购浪潮中激流勇进。数据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。普华永道预计，并购交易活动在下半年和2011年会继续蓬勃发展。中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3160亿美元位列第一。”事实上，现今中国企业走出国门的大手笔并购，除了人们习以为常的国家战略，民营企业的壮大正带来崭新的气象，越来越多的中国企业开始尝试收购制造类、高科
6、技类的企业，甚至涉足生产流程、品牌等无形资产。浙江民企吉利集团以18亿美元收购号称世界上最安全的汽车制造商沃尔沃就成为2010年中国企业跨国并购最大亮点。值得注意的是，当前中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲，但是到2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲之外(59%)，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，还有13%在北美。现阶段，我国跨国并购的特点可以概括为以下三点：1、中国进行跨国并购的产业范围主要集中在第二产业上；2、跨国并购的总体规模尚小；3、.中国企业进行跨国并购的主体主要是有一定商业基
7、础的在国有大中型企业。三、 中国企业进行跨国并购的动因1、中国企业实施跨国并购能获得最快捷和最便利的资源信息，并能增强在市场上的竞争力。根据来自国际的市场竞争理论，诸多企业进行跨国并购活动的首要关键因素是可以借助并购这一行为减少同等领域的竞争对手的数量，并能获得更多的技术和管理支持，以此可以增强对企业经营环境和主关风险的控制，最终获得更宽广的市场发展空间和新的发展机会，提升自己在市场上的各项资源占有率，使并购后的企业由于综合实力的强大而能够在某些方面获得某种形式的垄断。中国公司通过跨国并购活动，可以立即运用东道国企业现有的各项资源，并能获得东道国先进的技术和强大的资金支持，能够在短时间内占领目
8、标市场，提高企业对本地市场的适应能力。2、跨国并购可使企业以更快的速度发展跨国投资与单纯的内部投资行为相比，跨国并购具有其独到的速度优势特点。在这个竞争异常激烈形势严峻的年代，企业采取与经济实力和社会资源丰富的强手合作十分有必要，这比企业自己进行内部投资和创建新的销售网络更为有效。在大大节约创建时间的同时，还能赢取更多的时间进行其他方面的探索和挖掘，遥遥领先于他竞争对手，使自己在竞争市场中占据更有利的阵地，最终赢得成功的几率更大。3、进行跨国并购可以有效整合利用东道国企业丰厚有力资源中国企业进行跨国并购，可以方便的获取东道国企业便捷的资源信息，增强企业的后备力量和竞争力。中国企业在并购国外企业
9、后可以得到以下几方面的资源实惠：（1）获取原企业的销售渠道和原有的销售方式。通过并购国外企业，可以利用被收购企业原有的商品销售渠道，同时还可以利用被并购的企业同当地原料供应商和产品客户多年来建立的长期友好合作关系，使跨国企业能够迅速在当地销售市场的同类商品中占有一席之地。（2）获取丰富的人力资源被并购企业内部的管理人员和业务员肯定是十分熟悉企业的相关操作流程和商业信息，并购之后就可以充分利用这些人力资源，减少不必要的在管理和业务操作上额外的资金投入。另外，东道国企业具有专业素质水平都相当高的技术人员，他们的利用可以更好的提高企业的科研水平，提高企业的科技含量。（3）获取被并购企业的无形资产中国
10、企业并购国外企业，在一定程度上可以利用其已经建立起来的具世界范围的良好商誉和形象，比如中国的联想电子公司收购美国IBM的PC业务，为联想的全球化进攻战略打好了第一仗，借取IBM在全球良好的声誉形象，迅速提高了联想在全球范围内的影响，增加了联想公司无形资产的价值。四、案例并购汤姆逊彩电业务案例分析（一）并购背景及动因1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因20世纪90年代初期，我国彩电市场品牌林立，竞争激烈，但TCL却眼光独到，抓住了当时大屏幕彩电需求趋旺的商机，与香港长城电子合作生产大屏幕电视机，以优越的性能价格比进军竞争达到白热化的彩电行业。之后，TCL兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企
11、兼并港资企业之先河;1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年9月收购无锡永固电视机厂。TCL在2001年登临彩电业的“王座”，彩电年生产能力达到600万台，彩电产量占全球彩电总量的5%，以规模优势建立了“TCL王牌”在国内同行业难以动摇的领先地位。与此同时，国内彩电业由于产品技术不足以及进入者过多，供大于求，利润率下降。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业纷纷采用本土化策略，开始了第二轮的在华投资热潮，开始抢夺以PDP、LCD、背投等为代表的新显示方式彩电高端市场，国产彩电企业面临竞争白热化的状况及核心技术缺现状。利
12、润的缩小，市场的饱和，技术创新的压力，促使TCL集团把眼光聚焦国外节场。1999年TCL多媒体在越南开设第一家境外彩电生产基地；2002年9月，TCL以820欧元全资收购了德国施耐德公司；2003年7月，TCL又以几百万元美金，就间接全资收购了美国GOvedio公司。2003年，在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团提出了“龙虎计划”，详细规划了未来的发展战略，积极推进集团国际化进程。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场;而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待;
13、在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个己经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了避绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根士丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因1987年，通用电气将其处于亏损
14、状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的包袱。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无疑是一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，
15、进而可以节省时间与精力，直接获利;彩管一直是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门;与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域;TCL是一个很好的跳板来帮它打开市场声誉和政府关系等层面的局面。（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道2004年忙于整合汤姆逊这样一家机构臃肿、跟不上潮流的法国老企业的TCL又遭遇了液晶平板电视潮席卷欧洲，传统显像管彩电(CRI，)市场份额急下降，由于刚成立的TTE当时只有CRT和LDP技术，面对市场突变措手不及，亏损随之成倍放大。2005年中期按照协议，TTE成为TCL全资子公司。随后TCL买下原汤姆逊的销售团队。TCL原本计划通过这
