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1、（企业利润管理）贝索斯不追求短期利润手机属考虑范围贝索斯：不追求短期利润手机属考虑范围北京时间1月15日消息，据国外媒体报道，亚马逊CEO杰夫-贝索斯日前接受了哈佛商业评论主编艾迪-伊格内修斯的专访。在采访中，贝索斯表示亚马逊更关注于公司的长期发展，在短期内的碰壁不会影响到公司所作出的战略决策。而如果企业希望在某一领域中成为领袖，那么在很长一段时间内遭遇外界误解则是其走向成功的必经之路。除此之外，贝索斯还透露，开发一款亚马逊手机的确属于公司所追求的创新产品范畴之内。以下是本次采访主要内容：伊格内修斯：杰夫，首先感谢你接受我们的专访。当亚马逊在1997年上市时，你曾致信股东称亚马逊致力于长线发展
2、。那么，当时你是否认为自己的这一举动是在挑战传统呢？贝索斯：我的想法是，我们必须向公众给出切合实际的建议。沃伦-巴菲特对此也十分理解，他曾说过你可以举办摇滚音乐会，也可以举办芭蕾舞演出，但你绝不能在举办摇滚音乐会时告诉大家自己正在进行芭蕾舞演出。因此，对于一间上市公司来说，他们的最主要任务便是向公众说明自己是在举行摇滚音乐会，还是举办芭蕾舞演出，然后投资者才能作出正确的选择。伊格内修斯：从CEO的角度出发，公司的长期发展究竟意味着什么？贝索斯：如果一家公司致力于长期发展，那么投资者和客户的利益便会得到统一。而致力于短期发展的公司，则往往无法获得这样的结果。我热爱创新，喜欢展开一些新业务。而且我
3、十分肯定，对于创新来说，将企业定位于长期发展是至关重要的，因为在企业发展的道路上往往会经历许多次失败。伊格内修斯：杰夫，你曾说过希望种下希望的种子，然后在7年后等待其开花结果。不过，这样的做法是不是意味着你将输给那些2、3年就会开花结果的公司？贝索斯：也许吧。但我认为亚马逊目前从事的业务领域很难在两至三年内取得成功，所以如果我们只关注近两、三年内的财务数据，我们所做的一些非常有价值的事可能根本不会开始。比如Kindle、AmazonWebServices和AmazonPrime等，且类似的例子在亚马逊不胜枚举。伊格内修斯：你关心公司的股价吗？贝索斯：我十分关注我们的投资人，因此从长期的角度出发
4、，我也十分关注公司的股价。但是，我不会每天盯着股价走势图看。本杰明-格雷厄姆就曾指出从短期来看，股票市场就像一个投票机器。但如果从长远的角度来看，股票市场就像一个衡量价值的系统。我们希望将公司打造成一个有价值的公司，而不仅仅是吸引一些投票而已。伊格内修斯：那么，进军利润率极低的硬件领域对亚马逊来说究竟有什么意义呢？贝索斯：嗯，我们对于包括KindleFire和Kindle阅读器在内的Kindle设备的市场战略是以极低的价格出售这些设备，然后通过吸引用户从亚马逊数字商店中购买电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序等内容同消费者建立长期合作的关系。由于我们的KindleFire售价接近成本价，
5、因此我们无法从卖出的每台KindleFire获得100美元的利润，但只要用户持续使用我们的产品，我们同样可以笑逐颜开。伊格内修斯：你曾说过，如果拥有合适的概念和方法，就会着手打造一家亚马逊实体零售店，这是为什么呢？贝索斯：我们乐于建立一些具备创新元素的东西。我们始终关注整个世界的发展，而生活中有许多经历都能够给我们带来灵感、启发。我们希望能够将这些新颖的想法融入我们的事业中，而不是去做一些不着边际的事情。如果有100家零售店已经做的非常出色，那我们绝不会考虑去成为第101家。但如果我们能够抓住客户的心思，并和竞争对手展开差异化竞争，那亚马逊自然也责无旁贷。伊格内修斯：那么，开发一款亚马逊手机是
6、否属于你所说的创新范畴之内呢？贝索斯：是的，完全正确。对于这类事情，你可能会问我们具体的想法是什么？如何同竞争对手展开差异化竞争？为什么我不能在这一领域取得成功呢？伊格内修斯：对于你的竞争对手，你是否感到担忧？贝索斯：我可不会在每天早上醒来时都去考虑有哪三家公司试图打垮亚马逊，但我确实知道部分公司会在年度计划中列出三家最主要的竞争对手，并对其进行分析。这些企业依靠竞争获得前进的动力，但亚马逊并不这样，我们同样关注其他企业，但这并不是我们获得发展动力的源泉所在。伊格内修斯：对某一既有产业进行颠覆是一件非常残酷的事情。那么，你对于亚马逊成功打击了传统零售业是否会感到一丝内疚呢？贝索斯：和其他人一样
7、，我也拥有在童年使用纸质图书的深刻记忆，每当想起这些我都会感慨万千。不过，亚马逊的使命是尽一切努力打造最佳的用户体验，然后让消费者自己选择进行购物的地点。伊格内修斯：在什么情况下，亚马逊会开始调整目标。比如从现在的低利润、抢占市场份额策略，转向追求更高利润的目标？贝索斯：利润率并不是我们目前亟需作出优化的地方，我们现在最希望做的是最大化每股现金流量。如果低利润战略能够确保公司实现这一目标，那我们会毫不犹豫的继续执行下去。而当亚马逊拥有净现金流量时，投资者便会开始投资，但单纯的利润率显然无法促使投资者这样做。伊格内修斯：在除旧追新方面，亚马逊做的十分出色，比如亚马逊商店、亚马逊应用市场、印刷业务
8、和电子书业务等等。在大多数公司中，如果不进行大的组织层面变动会很难推动这些变革，你是如何对这些转变进行有效管理呢？贝索斯：当事情变得复杂时，我们便会扪心自问怎么做才对消费者最有利？然后，我们将其视为公司信条并始终坚持，从长期的角度出发，这样的方法也百试不爽。有时候，我们也会做一些价格弹性方面的研究，但最后我们总是发现应该上调产品价格。不过，我们始终没有这么做，这主要是因为我们希望将价格维持在较低的水平从而赢得更多客户的信任，而且这样做会使我们在长期内使净现金流量实现最大化。伊格内修斯：你在亚马逊发展成为一家规模庞大企业的过程中学习到了哪些领导方面的经验？贝索斯：在创办亚马逊的最初几年中，我领悟
9、到的一个最深的道理便是：如果你希望在某件事或某一领域中成为领袖，那恐怕将在很长一段时间内遭遇外界的误解。其中，一个最明显的例子便是亚马逊在创办之初推出的用户评论功能，当时曾有人给我写信说：你们根本不了解零售行业，你只有在产品成功卖出时才能获得利润，所以你们为什么还要允许消费者写负面评论呢？当我收到这些信件时，我常常告诉自己我并不是通过销售产品赚钱，而是通过帮助消费者做出购买选择而获取利润。伊格内修斯：你是如何将这些所培养出的优秀的、被误解的想法的能力进行规范化呢？贝索斯：在这方面，我认为有几个方面需要注意。首先，在公司内部有许多例子都告诫我们，即便是在遭遇批评时，都应该坚持低头做事、耐心，并继
10、续专注于自己的工作。其次，是有关人才的选择。亚马逊员工从睁开眼睛起便心系客户，即便在沐浴的时候都会想着顾客。我的员工会思考如何从顾客的角度进行创新，并从中获得快乐。和那些过于注重竞争的企业文化相比，亚马逊的公司文化可能有些迟钝，但我们却始终认为这一公司文化非常有趣。对于一些企业，你可以用一个词来概括，那就是征服者心态。不过，亚马逊所拥有的是探索者心态。喜欢亚马逊这种探索心态的用户非常乐意与我们保持联系，并从中发现更大乐趣。伊格内修斯：你最近获得了许多媒体的关注，对于你和亚马逊来说这是一件好事吗？贝索斯：对于媒体的选择，我必须十分谨慎，而我接受采访的次数也越来越少。这次我接受采访主要是因为我必须
11、向客户亚阐明马逊成功的原动力，公司的运作方式以及企业信条是什么。我相信，亚马逊的客户都希望了解自己正在打交道的是一个什么样的企业。伊格内修斯：可如果你不说话，我们怎么会误解你呢？贝索斯：相信我，这样的误解少不了。北京時間1月15日消息，據國外媒體報道，亞馬遜CEO傑夫-貝索斯日前接受瞭哈佛商業評論主編艾迪-伊格內修斯的專訪。在采訪中，貝索斯表示亞馬遜更關註於公司的長期發展，在短期內的碰壁不會影響到公司所作出的戰略決策。而如果企業希望在某一領域中成為領袖，那麼在很長一段時間內遭遇外界誤解則是其走向成功的必經之路。除此之外，貝索斯還透露，開發一款亞馬遜手機的確屬於公司所追求的創新產品范疇之內。以下
12、是本次采訪主要內容：伊格內修斯：傑夫，首先感謝你接受我們的專訪。當亞馬遜在1997年上市時，你曾致信股東稱亞馬遜致力於長線發展。那麼，當時你是否認為自己的這一舉動是在挑戰傳統呢？貝索斯：我的想法是，我們必須向公眾給出切合實際的建議。沃倫-巴菲特對此也十分理解，他曾說過你可以舉辦搖滾音樂會，也可以舉辦芭蕾舞演出，但你絕不能在舉辦搖滾音樂會時告訴大傢自己正在進行芭蕾舞演出。因此，對於一間上市公司來說，他們的最主要任務便是向公眾說明自己是在舉行搖滾音樂會，還是舉辦芭蕾舞演出，然後投資者才能作出正確的選擇。伊格內修斯：從CEO的角度出發，公司的長期發展究竟意味著什麼？貝索斯：如果一傢公司致力於長期發展
13、，那麼投資者和客戶的利益便會得到統一。而致力於短期發展的公司，則往往無法獲得這樣的結果。我熱愛創新，喜歡展開一些新業務。而且我十分肯定，對於創新來說，將企業定位於長期發展是至關重要的，因為在企業發展的道路上往往會經歷許多次失敗。伊格內修斯：傑夫，你曾說過希望種下希望的種子，然後在7年後等待其開花結果。不過，這樣的做法是不是意味著你將輸給那些2、3年就會開花結果的公司？貝索斯：也許吧。但我認為亞馬遜目前從事的業務領域很難在兩至三年內取得成功，所以如果我們隻關註近兩、三年內的財務數據，我們所做的一些非常有價值的事可能根本不會開始。比如Kindle、AmazonWebServices和AmazonP
14、rime等，且類似的例子在亞馬遜不勝枚舉。伊格內修斯：你關心公司的股價嗎？貝索斯：我十分關註我們的投資人，因此從長期的角度出發，我也十分關註公司的股價。但是，我不會每天盯著股價走勢圖看。本傑明-格雷厄姆就曾指出從短期來看，股票市場就像一個投票機器。但如果從長遠的角度來看，股票市場就像一個衡量價值的系統。我們希望將公司打造成一個有價值的公司，而不僅僅是吸引一些投票而已。伊格內修斯：那麼，進軍利潤率極低的硬件領域對亞馬遜來說究竟有什麼意義呢？貝索斯：嗯，我們對於包括KindleFire和Kindle閱讀器在內的Kindle設備的市場戰略是以極低的價格出售這些設備，然後通過吸引用戶從亞馬遜數字商店中
15、購買電子書、音樂、電影、電視劇、遊戲和應用程序等內容同消費者建立長期合作的關系。由於我們的KindleFire售價接近成本價，因此我們無法從賣出的每臺KindleFire獲得100美元的利潤，但隻要用戶持續使用我們的產品，我們同樣可以笑逐顏開。伊格內修斯：你曾說過，如果擁有合適的概念和方法，就會著手打造一傢亞馬遜實體零售店，這是為什麼呢？貝索斯：我們樂於建立一些具備創新元素的東西。我們始終關註整個世界的發展，而生活中有許多經歷都能夠給我們帶來靈感、啟發。我們希望能夠將這些新穎的想法融入我們的事業中，而不是去做一些不著邊際的事情。如果有100傢零售店已經做的非常出色，那我們絕不會考慮去成為第10
16、1傢。但如果我們能夠抓住客戶的心思，並和競爭對手展開差異化競爭，那亞馬遜自然也責無旁貸。伊格內修斯：那麼，開發一款亞馬遜手機是否屬於你所說的創新范疇之內呢？貝索斯：是的，完全正確。對於這類事情，你可能會問我們具體的想法是什麼？如何同競爭對手展開差異化競爭？為什麼我不能在這一領域取得成功呢？伊格內修斯：對於你的競爭對手，你是否感到擔憂？貝索斯：我可不會在每天早上醒來時都去考慮有哪三傢公司試圖打垮亞馬遜，但我確實知道部分公司會在年度計劃中列出三傢最主要的競爭對手，並對其進行分析。這些企業依靠競爭獲得前進的動力，但亞馬遜並不這樣，我們同樣關註其他企業，但這並不是我們獲得發展動力的源泉所在。伊格內修斯：對某一既有產業進行顛覆是一件非常殘酷的事情。那麼，你對於亞馬遜成功打擊瞭傳統零售業是否會感到一絲內疚呢？貝索斯：和其他人一樣，我也擁有在童年使用紙質圖書
