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1、项目管理初步（Participating in Projects）目录第一部分 背景信息项目的定义项目的产生项目的开始项目的投资管理项目管理者或领导者应做什么项目成员做什么第二部分 制定项目计划的流程项目计划管理流程的模型项目核心团队的形成项目计划项目的交付物项目的柔性项目风险项目利益相关者的认可确定整个项目的成员项目团队的公约项目任务的分解对任务的理解与编码时间表关键路径法甘特图项目计划的优化项目风险计划计划审批第三部分 项目实施过程中的管理项目的管理跟踪差异的识别与分析项目实施的矫正第四部分 总结项目结束的工作过程目标附录项目运作的指导方针综述项目计划模板项目的公约前言 两天的课程设计为项
2、目团队成员提供了实施项目的知识和工具，以便更好满足公司业务的需要，特别是缩短项目周期。课程分为四部分：一、 背景信息；二、 项目计划流程；三、 项目按时间表执行过程的管理；四、 项目的结束；另外，综述还包括项目管理的知识结构、项目计划的模板、其他所需课程以供参考。在学习本课程过程中，你将学习到创建一个项目计划的所必需的工具：l 项目目标陈述l 团队准则l 项目交付物的列表l 工作任务分解l 甘特图l 资源定义l 风险管理计划 另外还会讨论team的角色及责任，项目利益相关者的认可，项目的指导及相关问题。课程目标通过完成这些课程，参与者将能够：1、 描述team核心成员、项目领导者、管理者、发起
3、者及团队涉及人员的角色与责任；2、 在计划、跟踪、实施、关系四个方面建立项目运作的规则；3、 描述项目计划过程中的各步骤；4、 描述项目计划过程中的交付物；5、 画出项目柔性图、工作任务分解表作为具体项目选择的基础；6、 生成工作任务分解表7、 描绘出项目的时间表和甘特图；8、 确定项目的风险管理计划；9、 描绘出根据时间表跟踪项目的流程。课程目录课堂上将按以下步骤和议题讨论：1、 背景信息2、 项目选择3、 建立项目的核心团队4、 项目定义5、 项目风险识别6、 定义整个项目团队成员7、 定义项目的规则8、 进行工作任务分解，开发工作任务分解表9、 甘特图10、 项目计划优化11、 风险管理
4、计划12、 计划审批13、 定义跟踪技术14、 定义变异分析技术15、 项目实施过程的矫正16、 项目结束17、 课程总结第一部分 背景信息项目的定义项目是有特定范围的、有开始结束时间、需要一定资源的用来支持实现企业目标一种工作。时间范围质量资源练习1-回顾以前的项目1、 成立一个四到六人的team;2、 选择一个负责人，他的责任是领导team按时间按要求完成练习；3、 将team成员在过去的项目中遇到的问题统计汇总到一张图表上；4、 优先排列前5个问题；5、 准备展示所列出的问题。项目是怎样产生的“项目是从哪里来的？”项目有许多来源，如：高层管理的需求聪明的想法大项目的一部分客户的需求面临的
5、问题质量系统的审查，优秀业绩卡片，QS9000 ,ISOxxx,工业系统组织还有其他的审查练习2-项目讨论1、 选择一个新的负责人；2、 team每一个成员提出一个项目，这些项目是和联想业务相关的而且是你想在接下来的课程里研究的，不要只选一个；3、 将它们贴在纸上；4、 准备在全班的范围内审查这些潜在的项目。一个项目的开始一个项目有许多的角色：发起人、项目管理者（对于每一个项目不是必须的）、team leader、team成员。在项目开始之前，一个发起人是项目所需要的。发起人Sponsor什么是发起人发起人是项目预算及全体人员的管理者，他支持并资助这个项目。发起人做什么？决定项目之间的优先权批
6、准项目的状态；如：暂停、不作等批准项目所需的资源批准项目leader或管理者的项目成本、时间、工作范围的预算。批准核心team的成立为team核心成员的安心工作提供帮助指导、培训项目的leader或管理者保证对项目的支持保证项目不受外部因素的干扰了解项目进行的状态遇到问题后，把问题上升到高层讨论。练习3-选择一个项目1、 把你的名字写在即时贴上；2、 把他贴到图上你想从事的项目名称下面；3、 持续移动你的名字直到每一个项目有四到六人为止；4、 和你同一个项目的成员转移到另一张桌子上；5、 用5分钟的时间作彼此进一步的了解。项目投资管理每一天你都要面对许多的项目，通过优化这些项目决定你对企业项目
7、的投资，这个过程就是所谓的项目投资管理。传统方法平均资助每一个项目通过削减来控制资助花费小的项目过分重视项目已花费的钱和政治挂钩正确的方法只资助和企业战略一致的项目优先选择具有巨大经济利益的项目加强计划性砍掉那些不再适合企业战略的项目正确的方法能带来的利益：项目能更快的完成减少到盈利的时间为客户在正确的时间提供正确的产品减少项目周期能够更快的偿还资金花费更多的时间精力给关键的项目通过计划来淘汰产品而不是通过竞争对手的压力更大的利润增长，更大的市场占有率，股东利益的提升对每一个项目，项目的信息，资助及发起人的期望都要分配给项目leader。项目的leader或管理者做什么？定义：项目leader
8、是为项目的成功实施对项目发起人或管理者负直接责任的人 。项目leader的职责：同项目发起者或管理者就项目的工作范围、项目时间、所需资源进行谈判。确定team的核心成员并确保它们经理的批准将项目的目标同企业的发展计划联系起来通过项目了解客户的需求通过计划的过程领导并指导整个team向项目利益相关者通报项目状态支持并指导team成员针对项目的焦点做出反应保证项目符合公司内外部的需求追踪项目的进展并确认是否需要采取矫正措施一个项目的team成员做什么？定义：项目leader选择team成员来实施项目计划。项目成员是支持项目的运作对项目leader 直接负责的人。项目成员的职责：帮助制定项目计划支持
9、项目的决定听从项目leader 的指挥提供创造性的想法接受分配的任务及职责帮助其他team成员跟踪自己的任务按计划时间表工作保持和team leader的沟通保持一个积极的态度积极主动的试验第二部分项目的计划过程项目的计划和管理过程：组成TEAM识别项目风险制订目标描述成立核心TEAM优化项目计划表制订时间计划表分解目标制订TEAM公约监控技术确认计划批准建立风险管理计划变动分析技术项目实施结束实际过程中的校正成立核心TEAM项目Leader的责任是建立核心TEAM，他们负责完成项目目标实现过程中的报告。核心TEAM由4-7人组成，他们直接向TEAM LEADER报告。一个好的核心TEAM应遵
10、寻的原则：l 好的团队角色l 对确定目标成功的控制技能l 好的合作能力。l 接受他们工作职责外的任务责任。l 好的沟通能力。l 能够进行角色转换。项目计划定义项目：核心TEAM成员应该定义项目并决定应如何开始。下面的问题在开始前必须回答：使用名词和行动动词来进行回答1、 那些我们该做，那些我们不该做。2、 我们为什么做。3、 什么时候做。4、 我们需要那些资源。5、 我们怎么衡量。6、 在那里做。在上面的答案的基础上，我们的项目的描述产生了。项目描述（POS）例：为KOKOMO设计、建立和在1997/11/1交付一个基站。它将是一个密件发送系统来满足客户的需要。它将耗费2500个工时和80万美
11、元。它的利润目标是合同总金额150万美圆的35%。下面我们做一个练习：用25-35个词来描述你们的POS。项目成果参考你们的POS，来决定你们的项目最终成果和中间成果。例：最终成果：一个基站建成，并通过客户的测试、验收。 12/1/97一套操作手册。 12/1/97一套配件。 12/1/97中间成果：初步参数设计 9/1/97长期的设备合同 10/1/97最终合同 9/15/97通过系统测试 11/15/97例：按下表填写各期成果：动词名词日期最终成果中间成果项目的柔性在项目中，你需要得到你做决定的基础。评测项目的柔性是很关键的。他将使项目LEADER和项目发起者达到一致。项目的柔性是三个项目
12、部分的先后排序：最小 中间 最大范围 日程 资源日程 范围 资源资源 日程 范围练习：写出你们项目的排序项目的风险当你项目过程中做决定时，要意识道风险伴随着你的决定。可能的风险包括：l 技术方面l 外部l 需求变化l 资源l 协调l 地域l 交流l 法律l 规章制度l 组织结构重组练习：写出你们项目的可能风险更新你们的计划得到有利益牵连的人的认可当一个项目的风险被假定可能发生，邀请你的赞助者和内部的有利益牵连的人共同复查你的计划。有利益牵连的人包括核心TEAM成员，赞助者，职能管理者，客户，使用者，甚至包括你的家庭。如果要被认可，你要让你的有利益牵连的人了解他们通过支持你的项目获得回报，要与公司的战略目标紧密联系，要象满足内部需求一样，围绕着市场和外部的需求。要越早的得到认可，好根据反馈来调整更加详细的计划。只有沿着TEAM LEADER指出的方向来调整计划。定义TEAM的其它成员当你定义了项目，核心TEAM成员，项目目标和成果。再考虑以上因素的基础上，你需要有不同技能的其他TEAM成员。TEAM 项目Sponser 项目管理者 核心TEAM成员 扩展TEAM成员扩展TEAM成员：l 他们要不时的与核心TEAM成员相互影响l 供应管理l 财务l 可靠的技术l 承包商l 消费者l 稽查员l 运输商练习8：1、 选择一个新的负责人。2、 在下表中记录为实现项目成功所需要的关键的知识与
