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1、台湾企业员工职涯发展案例分享集*内容要项1. 康宁公司2. 大成长城公司3. 大东树脂公司4. 中钢公司5. 台新银行6. 全家便利商店7. 亚太冷藏公司8. 西泽饭店9. 裕隆公司10. 钰德科技*案例分享(一)-康宁公司壹、前言员工个人生涯规划有三个阶段：自我认知（Self-Awareness）、自我接受（Self-Acceptance）及自我实现（Self-Actualization）。自我认知在分析自我机会、能力在哪里；自我认知是在了解自己的长处与短处；而最后一个阶段则是将自己的目标予以实现。而职涯规划课题则是帮助各位在进入职场后如何面对挑战，员工最常面临的问题包括了：一、当踏入一个新
2、的产业时，不知道这个产业是否为自己所想要的？二、在就业期间，自己是否能找到自己的成长机会或转型契机？三、当面对变革时，是否能有足够因应变化的能力和自处之道？四、公司主管面临的则是在越来越多高学历的后辈下，如何自我充实，如何管理？首先我们必须有这个体认那就是进行职涯规划真正的主人是“员工”本身而非公司或主管，他们只能扮演催生协助的角色。贰、职涯规划说明企业案例：康宁公司康宁公司为企球知名陶瓷业公司。康宁公司在职涯规划方面，为我们提供了一个很重要的概念，亦即在职涯规划的工作，公司、员工及主管三方，均扮演不同的角色。一、康宁公司的角色公司必须列出组织内需要什么样的职位，每一种职位需要何种的能力、技能
3、和知识。因此就人力资源角度来说，公司必须要有好的工作分析制度、职涯规划制度、绩效评估制度及配合的训练体系。公司的工作内容为：（一）提供职位的讯息（二）确实执行员工职位安排的过程（三）支持人力资源管理系统（四）提供教育与训练二、员工的角色员工必须做自我评估。自我评估可以来自于对自己的分析以及充分利用外部信息。了解个人特质后设定自我目标。若发展目标与公司给予的发展方向不一致或是有其它任何想法，都可以尝试与主管商讨。员工的职涯规划实质内容如下：（一）自我评估（二）搜集信息（三）设定目标（四）与主管商讨（五）发展计划（六）应征公司内部职缺三、主管的角色作为一个主管必须具备发展部属潜能的能力，并帮助部属
4、发展其职涯规划，同时也需培育部属所需的技能。详细的主管工作内容如下：(一) 评估员工的绩效(二) 现场教导与谘商(三) 提供回馈与建议(四) 提供信息(五) 保持职涯体系的完整性与持续性换句话说，以康宁玻璃的例子来看，康宁提供了三种不同的作法，也就是说在公司里提供了组织征候与机会，而且提供内部的训练发展机会，提供内部职务的信息，同时也提供外部的教育训练信息。而同样一件事情，就以经理人的角度来看，经理人扮演了催化者的角色，鼓励员工、帮助员工找到方向，此外也身兼辅导、支持及真实情况的顾问等多重角色。而员工则是做到了解自我、了解公司，发展计划并执行，也就是先前所提的三阶段：Self-Awarenes
5、s, Self-Acceptance, Self-Actualization。康宁公司从告知员工公司里的机会，为员工勾划出升迁轮廓与介绍，让员工发展实质性计划，再由主管核可支持，最后执行行动，并在过程中给予回馈。参、职涯管理说明企业案例说明：美国福特与奇异公司轮调制度代表的是在企业中水平流动的思考，尤为常见在刚进入公司的初期。轮调可以帮助员工在公司的见闻与人际关系。美国福特除了在数字管理与生产方面擅长之外，在员工的生涯管理也做得非常好。福特公司会将公司所有的职缺和升迁机会全部告诉员工，让员工能了解公司未来的前途及发展方向，让员工能有所准备。福特公司的职涯管理有以下两种特色：一、建立一种公开、信
6、任的气候：决策是以共享的信息为依据。二、人事制度必须要与上述的气候相一致在职涯方面（一）鼓励员工参与自己职涯的管理，再由公司作配合及支持。（二）提供有助于职涯规划的组织趋势及发展方面的信息（三）在不同的领域中，界定成功的标准，并对个人与标准有关的现况提供回馈。（四）实施支持措施再以美国奇异公司为例，奇异公司非常重视员工的自我导向，帮助员工规划自己的职涯。在进行自我导向的职涯规划活动的特色有三：一、重点在做自己兴趣、价值、技能等的评估。二、可以广泛地应用于各种不同的组织中三、不仅是中高阶层的员工，组织更需为低阶层员工进行规划。利用自我评估及职涯发展作业簿可帮助活动的进行，实施要点有三：（一）将当
7、事人带到极端详细的自我评估，全面的剖析（二）参与者进行一项探索过程，以探求职涯的选择（三）根据自我评估及相关资料，个人便可以发展一套职涯计划表。肆、职涯发展说明国内企业成功实施员工职涯发展协助方案之努力方向（一）重视人力资源（二）加强制度化与持续性的程度：许多企业都有生涯或职涯制度，但遇上了不景气，这些活动往往都被迫中断。反向来思考，面对不景气时，更应该做好职涯规划活动。（三）规划企业未来发展的方向综合前面所举的各例子，可以做个小结：一、职涯规划必须公司、员工与主管三方面做结合，三者均负不同责任与方向，但最重要的，仍是以“员工”自身为主角，应由员工主导自我的职涯发展。二、就以康宁公司为例，我们
8、知道康宁提供了许多讯息管道与辅助机制，但并未有帮助员工规划的机制，而是让员工自己规划、制定。三、奇异公司开放了许多渠道，并且规划出公司的远景让员工了解，而福特也是如此，员工了解企业内的机会与升迁管道，可以帮助其作职涯规划。至于国内的案例，以某公司为例，可进行维持两天的职涯规划讲习的课程。第一天，先介绍公司哲学及职涯规划模式，此时公司需表现出与员工配合的态度。下午说明自我评估内容及环境评鉴。在第二天则进入较深入的课程，从目标定位到发展行动计划的内容。这样的职涯规划讲习课程有助于公司与员工结合。整个职涯发展规划体系，就从人力资源规划及公司文化经营策略开始，之后形成公司政策，在发展规划方面，需沟通、
9、面谈及自我评估三方面并行。伍、关于职涯规划的几项迷思一、职涯发展模式的概念并非是一成不变的，必须随时保持“弹性”，可改变的Changeable以及What if的状态。例如：当产业面临转型时，企业与员工的心态是否能适应为重要课题，拒绝改变，将无法成长。二、对于未来环境变化虽然愈来愈难蠡测，但我们每个人却宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光阴，浪费资源。三、每一个阶段均需要职涯职涯的“损益表”与“资产负债表” 。四、永远把自己当做一个经营体，记录下每一年为自己赚了多少能力，损了多少。五、继续发扬自己的优势远比改进的缺点还容易，但前提是这些缺点不致构成职涯的障碍。六、高学历高失业是短暂的现象，
10、低能力低适应力才是我们应注意与力求弥补的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娱乐、自我成长、服务社会、社交朋友均一样重要。八、终生学习也得包括陶冶心性、宗教信仰、艺术涵养、健身美容在内。九、人际关系尤其重要【意见交流暨综合讨论】1. 请问公司该如何协助员工在生涯变局上，有效进入主题，帮助员工思考？ 答我们建议可以从两方面来思考，一个是治标，一个是治本。治本指的是进行预防性措施，改变员工的想法，培养新的能力。这点很重要，若总是抱持旧观念则无法因应变动环境，因此，企业必须在思维的突破与观念的转变上下功夫。另外，在教育训练方面，要做到“内化”，让员工能做到快速且有效学习。2. 请问中小型企业如何进行职
11、涯发展规划？ 答中小企业有两种极端特色，一方面企业性质专门，但却又要求员工具有较广泛的专长。因此常会面临员工到底是需要专才或通才的问题。举硅谷的一些公司为例，这些公司有许多规模也不大，但整体的产值却很高，原因在于企业员工不断在的互动中成长。建议中小企业在这方面要求员工具有广泛性能力，但建立所属专长。另外，建议采取“轮调”。轮调对中小企业人力发展非常重要，可藉此扩展员工的阅历。案例分享(二)-大成长城公司壹、公司简介一、经营产品：饲料、沙油、鸡肉、鸡块等等，目前有朝生物科技发展。二、营业额：一百五十亿台币（台湾），中国大陆也约一百五十亿台币。三、在台湾有十二个电宰厂、饲料加工厂、食品加工厂，在北
12、部并有五家季诺餐厅。四、强调饲料服务五、整个市场占有率约为15%六、方向：仍会持续朝在农畜业发展七、有七个事业群八、立足台湾，深根大陆。九、希望能从农畜、农业产品至医药，成为一个生命科学的体系。贰、企业员工职涯发展的环境与角色关系在环境的角色中，大环境的因素包括：政治、科技、社会及经济。我认为政治一项也是重要影响因素。政府做的事情，就像是给大家一本字典，字典要自己用，谁来用，也是由企业主及员工来使用，政府的角色就是在为大家塑造适合的环境。因此在规划时，政府也不能缺席，大家都要一起来。生涯规划要做，但是做多做少必须看景气、看实力、看有多少钱。如果企业没有盈余，则企业要实施职涯规划就非常的困难，但
13、是仍有方法可以推行。因此，做生涯规划一定要看营业状况、看现实环境。另外在推行时，还有一个地方要注意：对于生涯规划，你们的经营者是怎么想的？而员工又是怎么想的。必须取得其平衡点。参、职涯发展的阶段职涯发展的阶段，可以依照年龄来区分成四个阶段：确定、接近、生成及圆融。在中年时期，45岁是一个关键点，是要再往上爬？还是维持？或是停滞？整个职涯规划其实是看二十五岁至退休阶段，二十五岁前都还是探索时期。肆、职涯发展阶段理论一、第一阶段：为社会新鲜人，或是刚进新公司时。关系型态为学徒，较为依赖。二、第二阶段：可以独立有贡献三、第三阶段：可以训练别人、协调工作，为他人承担责任。四、第四阶段：受到高层重视，可
14、以确立组织方向，或是行使权力。伍、企业员工职涯发展的架构与角色关系不同的人有不同的需求，因此要量身订做，但是大方向必须一致。一、企业员工职涯发展的架构与角色关系（一）依角色的重要性排序：政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4321职涯管理4213员工是自己职涯发展的主导者。但讲到管理，主管的顺位是第一、企业是第二。二、企业员工职涯发展的架构与角色关系（二）政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4123职涯管理4123事实上，目前在业界的实际情况却是如上表，以企业为主导，而员工排第三。不过，职涯还是要做，问题在于如何做，我们人力资源部门只能尽力而为，但是还是唯有自己可以决定如何走、如何发展
15、。很多中小企业的主管以前也并未受过职涯发展的洗礼，在仍不是很清楚如何做职涯发展时，建议大家还是从自己开始做起。陆、案例说明一、储备干部如果公司的发展方向不明确、公司经营内容不清楚，绝对不要进入这种类型的公司，因为这类公司多为做保险、直险、期货，即使打着储备干部的名号，还是不要去较好。以我个人的经历及了解，储备干部多用于业务及营销最多。刚进入公司后，大约会有三年至五年的训练计划，按照公司的规划来发展，必要时要外派去海外去学习。有些公司会签约，有些公司则不签约。受训后仍留下来的人会有留任奖金，之后会升任主管。二、第二专长以生产线来说，一家公司都有多个产品线，有些产品线的技术或知识是有相关性的。在过去可能会很难将A生产线调至B生产线，在景气好的情况下，也许影响
