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1、浅析现代企业中的绩效管理体系摘要随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，中小企业再也不能像原来那样粗放式的经营了，它必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面就是我论文阐述国内的中小型企业在面对市场竞争时，应该积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题以及该采取改善的措施。关键词：人力资源，管理体系，考核制度，评价指标- 17 -目录第一章 绩效管理在国内外的发展现状1一、绩效考核的起源1二、绩效管理在国外的发展状况1三、绩效管理在国内的实施状况2第二章 绩效管理的概念及作用2一、绩效管理的概念和内容2（一）绩效管理的概念2（二）绩效管理
2、的内容2（三）绩效管理的特点3（四）绩效考核的原则3二、绩效管理的作用4三、绩效管理的6个关键流程4第三章 绩效管理在中小企业中的局限性7一、简述及调查7二、绩效管理在中小企业中所存在的障碍7第四章 对绩效管理在中小企业中实施的意见和建议8一、概述总体措施8二、对中小企业的建议和它改善的方法与措施9第五章 案例分析11A公司的绩效管理出现的问题及解决的措施附录：参考文献14致谢15第一章 绩效管理在国内外的发展现状一、绩效考核的起源（1）绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，
3、结果是冗员充斥，效率低下。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。（2）西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。（3）文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基
4、础与依据。二、绩效管理在国外的发展状况由于绩效管理涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各方面，它受文化、历史、政治及经济环境因素的直接影响，所以从中、西历史文化异同的角度上看绩效管理的实施或发展也存在异同；在国外，绩效管理首先主要运用于政府机构，它主要的特征是：雇佣关系视经营状况而定、政府的影响微乎其微、按不同绩效提供不同的奖金和奖励、严格坚持内部均衡、公司自行制定薪酬决策，主要采用与员工个人业绩相挂钩的绩效薪酬、提供同等的奖金和奖励、薪酬主要取决于市场行情、共担风险，注重业绩。在英、美的带动示范下，公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用。荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估，以提
5、高效率和服务质量；澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体，成为政府行政改革的一个重要组成部分。据经济合作与发展组织统计，公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。亚洲是从20世纪90年代开始，日本、韩国等国家先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”。鉴于许多国家政府对绩效评估的迷恋，西方学者宣称“评估国”正在取代“行政国家”。三、绩效管理在国内的实施状况中国是个与众不同的国家，她有着光辉灿烂的文明史，是世界上最大的潜在市场，并孕育着无限商机，不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。它在绩效管理运用方面主要体现在：雇佣关系建
6、立在“终身制”基础上、政府对员工薪酬支付方式施加重大影响、“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求、没有真正意义上的绩效薪酬从上述分析中，我们可以看出，虽然中、西方企业的传统绩效管理体系之间存在重大的差异。当然,各个西方国家的绩效管理体系页不尽相同。但，它们对比都反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望也是大相径庭。 第二章 绩效管理的概念及作用一、绩效管理的概念和内容（一）绩效管理的概念（1）绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不
7、断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。（2）明确绩效管理这个概念，就可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。（二）绩效管理的内容绩效管理主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：（1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；（2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；（3）考评阶段：影响绩效考评
8、的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；（4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；（5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。（三）绩效管理的特点（1）明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长（2）帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善（3）企业与员工双赢，提升员工积极性（4）建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅（5）绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进（6）通过绩效管理推动企业全面管理提升（四）绩效考核的原则（1）公平原则：公平是确
9、立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。（2）严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。（3）单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在
10、，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。（4）结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。（5）结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激烈相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。（6）客观考评的原则：
11、人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。（7）反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。（8）差别的原则：考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。二、绩效管理的作用（1）绩效管理首先是为了提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层、基层班组自然茫然，当然中层有也可实施
12、，只是功效减半；（2）改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；（3）让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；（4）疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；（5）构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目
13、标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。三、绩效管理的6个关键流程（简称6J绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。（1）企业组织机构设置及工作流程（2）部门设置及岗位责权分工（3）企业战略目标及企业目标管理（4）工作计划体系及
14、企业数据化（5）相关部门或岗位过去13年的业绩表现（6）企业制度及薪酬系统（7）工作目标和计划实现周期（8）员工业务技能评估（9）作业指导书（10）企业战略目标和经营计划2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。（1）企业战略目标制订与确认（2）企业中长期经营计划（3）企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）3、绩效管理方案（设计与调整）它是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。其中绩效管理组织建设包括：（1）绩效管理实施计划（2）岗位关键指标和权重（3）考
