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1、TCL移动通信渠道策略规划,万总系统论之一,目录,第一部分:背景 第二部分:万总渠道三大战略论 第三部分:渠道型态规划 第四部分:渠道运作支持系统的规划 第五部分: 2003年工作重点,背景(A),一、 中国通信产业的发展背景及竞争现状 产业发展趋势 国内市场急剧发展需要 发展重心转移,突出制造优势 参与对象扩大,竞争更残酷 竞争状况 洋品牌仍是市场主体 国产品牌在稳步成长 洋品牌不会就此罢休 国内新的竞争者不断加入,背景(B),二、TCL移动通信未来的发展策略 与合作伙伴深层次战略联盟 研发、营销、制造三力制高点 第二次土、洋品牌对决的气氛已白热化,究竟鹿死谁手,目前尚难定论。,万总渠道三大
2、战略论(A),引言:三大战略发展思想 1999-2002:公司如何从年销售额3000万,发展到100个亿? 2003-2005:公司又如何从100个亿发展到300个亿? 竞争对手只能模仿“形”,而不能模仿“神”,为什么? 如何达到可持续规模发展-,万总渠道三大战略论(B),一、三大战略思想的提出 行业渠道发展状况 渠道发展的新动向 渠道发展历程及未来发展方向 三大战略的现实意义,万总渠道三大战略论(C),二、三大战略的核心内容 三大战略演进示意图: TCL移动的发展历程及未来的发展方向可以划分为三个连续、 递进、互相贯穿始终、各有侧重的战略演进阶段。,万总渠道三大战略论(D), 三大战略阶段发
3、展关系:,万总渠道三大战略论(E), 三大战略间的发展关系: 这三大战略,渠道资源整合战终端资源整合战多品牌资源营销战,在时间和内容上既相互交错、渗透、连接,又层层递进、不断深入、不断发展,在不同的战略发展阶段,都存在着三大战略的工作内容,只是工作重心有不同的侧重,第一阶段侧重于渠道资源包围,第二阶段侧重于终端资源整合,第三阶段侧重于多品牌营销;前一阶段战略是后一阶段战略向更高层次发展的基础,后一阶段战略是前一阶段战略的升华和前进。,万总渠道三大战略论(F),公司实施三大战略的核心策略,万总渠道三大战略论(G),公司实施三大战略的时段界定 1、渠道资源包围战作为第一阶段工作重点的地位到今年底
4、结束,明年转入次重点; 2、明年初终端资源整合战作为第二阶段的工作重点开始重 点实施至2003年底转入次重点; 3、经过前两个阶段的逐步准备和渐进推出,到2003年底, 多品牌营销战作为重点工作登场。,渠道型态规划(A),四大操作平台,五大渠道型态,渠道型态规划(B),四大操作平台之金钻俱乐部 金钻俱乐部平台:渠道策略操作平台是随着三大战略的演进而 不断发展的,在第一阶段的渠道资源包围战阶段,为了团结和凝 聚核心经销商资源,我们成立了金钻俱乐部。会员由省包及少数 核心地包构成。主要针对中端市场,分销TCL系列产品。,渠道型态规划(C),四大操作平台之蒙宝欧俱乐部 蒙宝欧俱乐部平台:为了进一步提
5、升品牌形象和攫取高额利润, 将前期向高端拓展的蒙宝欧品牌落地生根、实现规模生产和销售; 也是为了阻击目前竞争对手纷纷进入高端市场的行动;更是为了 进一步包围渠道资源,争取更多有实力的经销商的加盟;我们在 第一阶段的末期将成立蒙宝欧俱乐部。会员由实力在地包之上的 区域包销商组成。主要针对高端市场,采用区域分销模式,分销 蒙宝欧系列产品。,渠道型态规划(D),四大操作平台之银钻俱乐部 银钻俱乐部平台:在第二阶段的终端资源整合战阶段,为了与 渠道重心下移及强化终端建设的目标相适应;也为了出奇制胜, 在竞争对手纷纷涌入高端市场之时,我们突然切入低端;我们将 尽快成立银钻俱乐部,来团结、凝聚和扩大以地包
6、为主的经销商 资源。,渠道型态规划(E),四大操作平台之品牌运营中心平台 品牌营运中心平台:随着副品牌、子品牌的逐步推出和发展, 在进入第三阶段的多品牌营销阶段时,为了强化对各品牌运营商 的管理和协调,我们将成立品牌运营中心,作为管理平台。品牌 运营商通过期间买断的方式,将我们开发的某一品牌买下,由其 自组渠道在全国范围内分销。通过此方式,也可以充分发挥我们 的制造能力。 目前已规划的品牌有七个:宝石系列、蒙宝欧系列、施耐德 系列、领航者系列、名佳系列、光芒系列、7th感系列。,渠道型态规划(F),五大型态之品牌卖场 建立以品牌卖场为重点的TCL手机强势卖场。通过输出TCL移 动的卖场新品牌,
7、对经销商的大型卖场通过统一建设、管理、VI 形象和经营策略指导,并导入品牌营销。要求TCL品牌在卖场中得 到第一推荐、第一宣传、第一位置、第一包装,TCL手机销量要占 总体的30%以上。品牌卖场的定位明确,特征显著,卖点接受面广, 模式顺应零售业发展趋势及消费者消费心理和消费习惯的变化趋 势。,渠道型态规划(G),五大型态之聚群式零售网络 通过特许加盟的形式,将众多中、小规模的TCL移动专卖店、 形象店组织起来,输入统一的TCL品牌、管理及VI形象,团结中小 零售商,形成无形加有形的“大卖场”气势,参与市场竞争,获取生 存的空间。从而打造出TCL移动覆盖面极其广大的、坚固、忠诚、 高效的零售网
8、络阵地。,渠道型态规划(H),五大型态之营运商资源深度整合 通过支持经销商建设营业厅或承包营业厅后,获取运营商资 源,实现终端网络共享优势,并陆续在营运商营业厅建立TCL形象 或专卖区。从而使经销商获得竞争优势,也使我们的产品获得更 多的终端资源。,渠道型态规划(I),五大型态之大卖场合作 大卖场是现阶段中国零售业发展的一个重要趋势,目前的上 升势头也很迅猛,其力量和趋势不可小视。和大卖场合作越好, 意味着未来能够掌握越多的渠道资源,而目前大卖场的力量还相 对弱小,他们也想借助制造商的资源支持。因此,目前与大卖场 谈合作相对比较容易。我们将致力于与大卖场全面、更深层次的 合作。从投入专柜迅速过
9、度到形象专区的建设。(迪信通、国美、 苏宁等),渠道型态规划(J),五大型态之IT、网上商店等新渠道的开发、拓展 随着以语音功能为主的手机逐步向集成多媒体移动通信终端 产品方向的发展,因此,逐渐出现了移动通信与IT两行业在产品 和渠道上相互“交叉”的情况。尽早拓展IT业渠道,就可以抢占新兴 渠道的先机。电子商务在未来成长的空间非常巨大,目前的网络 直销已占5%的市场份额,并且以每年10%的速度递增。抓住这个机 会意味着抓住了未来的市场。另外,珠宝渠道,对于我们的一些 高端产品而言,也是一个可以利用的渠道。,渠道型态规划(K),五大网络 1、物流配送网络 2、消费者/顾客网络 3、零售终端网络
10、4、网上商店网 5、电脑信息网,渠道型态规划(L),形成的商圈网,渠道型态规划(M),八大管理支持系统 1、零售终端管理系统 2、激励机制系统 3、物流配送系统 4、顾客数据库管理 5、电脑系统 6、公司内部管理系统 7、公司外部管理系统 8、培训教育系统,2003年工作重点及任务(A),2003年是公司全面启动终端资源整合战,通过丰富产品线(副品牌的推出)加宽、加深、扩大现有渠道和渠道资源包围,通过战略联盟分化竞争对手二线网络,并通过终端卖场网络迅速“消化”产品,来实现公司战略性的腾飞,实现2003销售额200亿、达到市场占有率20%的目标。,2003年工作重点及任务(B),2003年工作重
11、点 1、市场细分性地推出副品牌,建立蒙宝欧俱乐部; 2、积极拓展IT、珠宝及网上商店等新渠道; 3、资金流、物流剥离,指导经销商成立物流公司或物流外包; 4、通过制造成本规模优势,启动低端市场,全面发动进攻,开始 缔造第二个“格兰仕” 5、压扁渠道,向终端网络资源靠拢,有序、有效地鼓励和协助战略合作伙伴在终端规模和数量上的扩张,推动终端网络的全面建设,包括终端的数量、终端的硬件及软件建设。主要是建立一个统一形象和促销管理,以品牌卖场、聚群式网络卖场、运营商营业厅为核心的终端体系; 6、办事处职能以协调、服务和产品调度为主,与包销商进行深层次的紧密分工合作; 7、通过互联网络,总部对计划售点直接
12、进行信息沟通管理;正式 启动卖场营销工程,实现营运商捆绑资源系统共享,2003年工作重点及任务(C),俱乐部2003年会员发展计划,蒙宝欧俱乐部会员103家,银钻俱乐部会员206家。,2003年工作重点及任务(H),终端网络建设计划 品牌卖场全国 93家 专卖店全国 500 家 形象店全国 2000 家 大卖场专区 (按照多品牌卖场所在城市均建) 珠宝店全国 85家 规划原则:品牌卖场占当地大型卖场的20-30%;专卖店控制在分支机构辖区域内,所有有效零售店(月销量150台以上)总量的5-10%以内;形象店控制在50-80%以内。产品陈列渠道按相关产品定位策略确定。,2003年工作重点及任务(I),相关分工 研发部 策略部 管理部 售后服务部 高级经理,谢 谢!,