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1、协助您建立更佳的事业Helping you build better business目 录第一节 您是一个健康的主管吗？1第二节 主管的条件和角色6第三节 沟通技巧7第四节 工作考核技巧11第五节 领导技巧18第六节 授权的窍门20第七节 处理员工投诉的方法21第八节 纪律处分的执行23第九节 解决冲突的管理技巧27第十节 应付抗变29第十一节团队的建立34附 如TFF4MRGT$SH/LFB何面试员工35第一节：您是一个健康的主管吗? 健康的主管必须兼具的8重身份1、 资讯提供者(发放消息，分配工作)；2、 资讯接收者(聆听投诉及意见)；3、 一组的领袖(刚强、果断、肯承担责任)；4、 核
2、心分子(要解决范围内的一切琐事)；5、 辅导员(在可能情况下，对员工作适当的关心)；6、 授权者(分配工作)；7、 培训导师(在工作过程中培训员工)；8、 策划者(调配资源、控制全局)。主管角色1 主管是一位中间人主管主管过滤个人计划目标拟定公司目标小目标小计划有责任感要实际公司资讯他有承上启下的作用。对上而言，他接受了上级的基本目标和计划。经“过滤”后，把公司的目标细分为一些个别的目标；把公司打算实行的草案计划细分成个别计划。然后将这些“过滤”的目标或计划输送到下级，并附上一些对属下工作有帮助的资料。主管的责任是将上级的资讯住下传达，所以主管可以说是资讯的提供者。要令你的员工成为独立而处事有
3、方的人，首先就要让他知道工作的目标，因为下属也有一点追求成就的欲望。请记住，你的下属是有才能的，只要耐心指导一定能助你达成目的。有时应允许主管跟他们一同拟定计划，这有两个好处：第一：所拟定的计划、目标是经下属认同和参考的，无形中加强了他们的责任感。第二：由于下属曾参与决定目标和计划，这目标和计划理论上应该是双方都“能力所及”和“切合实际”。主管角色2 主管也是资讯的接收者 下属给你的资讯有三种：经理：至于这批货之所以延迟，是因为尘埃的问题所致。但可喜的是在如此困难的情况下仍然能完成任务，是值得赞许的。可是，以后一定要未雨绸缪，注意排除尘埃和杂质的干扰。属下：哦!下次我会特别注意。第一：是他工作
4、范围内的资讯。如工作的困难，工作的成功和工作上应改善的地方等。经理：我一直都对公司某些办公的地方很不满意。嘈杂而不整洁，令人看了都不舒服，甚至弄得情绪不安属下：是，特别是洗手间，我马上安排人员去清洁整理。第二：是对于公司的意见。这些意见通常不是员工主动对你说的，所以你应该主动咨询员工对公司的意见。属下：最近我因一些私事而心绪不宁，但我保证尽快振作。我不容许自己工作怠慢经理：哦很好!(思考：全公司都知道你又失恋了!不过你不影响工作情绪，我绝不过问)第三：就是员工的私事。这些私事除非是员工自愿向你倾诉，否则你别去理会。但是，知道后也不要插手干预，只要不时问一下他的情况就能表示你的关心，下属自然对你
5、推心置腹。主管角色3 主管是一组人的领袖曾经有一位学员对我说：由于我们的经理霸气十足，其它部门绝不敢欺负我们的。说实话，作为这部门的员工，觉得很光荣。主管有一个很重要的身份，便是一组人的领袖。想做一个英明神武的主管，就要注意以下几点：1、 上司是下属的庇护者。2、 部署做错事当然要责备，但假如自己也出错，就应该坦诚承认，有时甚至要向下属道歉。3、 应该常常保持“活力”。这样，下属也会感受你那股冲劲，跟你一起去“拼”。4、 绝不能对上司阿谀奉承，对下属就加以责备。主管角色4主管要解决管理范围内的一切问题如：员工迟到风气产品品质不理想营业额不足如何加快进度主管人员的责任不单是委派工作还要解决管理范
6、围内的一切问题。主管角色5 主管也是一位辅导员你是一位辅导员，员工不开心的时候，你应该真诚地去关心他。员工出了事无论在公在私，也会影响工作。而且，对下属的表现，你一定要作正面与反面的回应，使你的下属感到你是注意他、支持他的。主管角色6 主管是一位授权者合理地授予属下权力，属下工作会更加“得心应手”。主管角色7 主管也是一位培训导师工作过程中不断培训员工，保障员工同企业一起进步，许多经理人认为：与其招聘人才，不如自己培训人才，后者对企业的忠诚是有目共睹的你不妨试试。主管角色8 主管也是策划者你能合理地利用公司资源，降低成本吗?你能良好的组织和策划企管活动，控制全局吗?第二节： 主管的条件和角色一
7、、主管们人事管理通病10种常见病症1、 对角色理解含混，欠缺当主管的条件。2、 欠缺工作考核技巧。3、 欠缺领导及培训技巧。4、 欠缺沟通技巧。5、 欠缺授权技巧。6、 不善于处理员工的投诉。7、 不善于处理劳资冲突。8、 没有应付抗变的能力。9、 不善于执行纪律处分。10、 不懂如何建立工作团队。二、办事态度上的7种病源1、 对下属的提问，敷衍了事。2、 当面斥喝，蔑视员工自尊。3、 偏袒个别下属，破坏气氛。4、 言出不行，经常食言。5、 不关心下属或过犹不及。6、 不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。7、 态度轻浮，无大将之风。第三节：沟通技巧一、聆听的方法“聆听”时要注意：1、 表面事实
8、；2、 具体内容之外还要注意；3、 弦外之音；4、 对方的情绪。前二者较易掌握，至于弦外之音，可从说话者的神情、眼神、动作和声调中找到线索，留意说话者的情绪，可以知道员工对公司某些制度政策是否满意。二、不能完全接收信息的原因1、 忽略对方的原意，而只是不断地推敲，将自己的意思强加在对方身上。2、 即使猜对了表面意思，但因为没有认真听对方说话，注意对方的表情，所以也许会忽略了重要的弦外之音。三、发信息的技巧1、 对自己发出的信息要清楚认识，倘若发信息者对自己的信息并非完全明白，说出来就很容易欠缺条理，语意紊乱。2、 发信息的语言要浅易，避免收信息者因语言上的障碍，而将整个信息歪曲。3、 信息量过
9、多或过少也不适宜，人的脑袋就像一个瓶子，容量有限。4、 重说一遍，倘若时间许可，为了保证收信息人完全明白你的意思，应该请收信息人重说一遍有关的资讯，以证明完全接收。我曾经为许多公司做过人事管理方面的训练，发现很多公司的管理阶层都不大掌握沟通时应有的技巧。众通公司的三位部门经理也是，为了了解三位经理在沟通上有何缺点，我征求他们的同意，容许我在他们的办公室逗留一段时间，坐在一旁观察他们和员工的沟通时情况。第一个对象是张经理坐在张经理办公室中约有三个小时，其间不断有职员进来跟他说话，我发现张经理在沟通上有一个大的毛病人家话未说完，他就鲁莽地代说话者说下去，以为自己已经知道了员工的意思。就象这种情况：
10、职员：张经理，银行说这笔钱张经理：这笔钱被冻结了吗?职员：不，不是张经理：啊，是账户不够现金支付。职员：不张经理：签名账户有问题?银行方面有问题?日期不准确？(我一定可以在你说出之前想到的！)职员：其实是，银行说这笔钱毫无问题!张经理还没等员工说出自己的意思就一直用他的意思来猜测，即使张经理不说话，他的胸中仍不断猜测说话者的意思。(要想想刚才想到哪里了?)事后我跟张经理讨论这个问题，并说明利害之处。张经理，你知道在沟通过程中，不善于聆听，会完全误解员工所表达的意思原因有二：第一，当你猜测别人说什么的时候，不论你是说出来，还是在心里想，你都会忽略对方的原意，而将你自己的意思强加在对方身上，或误解
11、了对方要传达的信息。(信息抗拒)第二，即使你猜对了，但你没有认真听对方的说话。也许他还有其它资讯要传达给你，也许他说话中带着弦外之音、那你就没有机会接收了。(信息遗失)聆听 因此，我们要集中注意力聆听对方所说的究竟是怎么一回事。还有没有其足以影响接收资讯的因素呢?令资讯无法接收，问题还在于发信息人使用了一些难懂的字眼；又或是说话欠缺组织、欠缺系统，使人混淆等等。如：张经理，银行说这笔钱没有问题。假如遇到这些情况，你就应该多加发问，务求完全明白对方的意思，而不是自己猜测。问句可分两种：1、封闭式： 例如你将对方所说的重复一次，问他的意思是否这样。他的答案只有是或不是，这就是封闭式问句。2、开放式
12、： 如发问方式是询问对方的意见，让他有机会详细地回答那便是开放式问句。第二个对象是谢经理坐了三小时，只有一位员工进来向他请病假。“谢经理，刚才你跟那位员工说话你领悟到他话里的意思了吗？”“当然领悟了啦!他只不过是跟我说：谢经理，由于空调机坏了，空气混浊，故请假半天去看医生。他只过向我请假而已，有什么难明白呢?”“我想不仅仅是这个意思吧!”“啊，还有甚么意思呢?”一般聆听，我们要注意四方面。第一方面：是说话中的事实。这位员工向你请假是事实，这比较表面，易于理解。 谢经理你能注意到这一面，很好。第二方面：具体内容。 员工的说话，令你知道他感到不舒服，不能工作，相信你也能理解。第三方面：言外之意。说
13、话者可能语带相关，也可能说相反之语由于冷气机坏了，空气混浊，使我身体不适。这就是要求你重视办公室冷气设备，已恶劣影响员工的工作情绪，这是员工的弦外之音，谢经理又可曾领会。那么，弦外之意是怎样领悟出来的呢？你可以从对方说话时的神情、眼神动作和声调中找到一些线索，譬如对方表情冷淡，可能表示他有些不满。第四节：工作考核技巧一、何谓考核制度工作表现考核制度是按照部门工作计划以及该部门员工的职责范围而设计的，方便安排工作，制定绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工的工作表现，继而作进一步的督导或培训。二、考核制度的用途1、 可以作为公司提升或降职的依据。根据工作表现考核后的结果，作出升降级的决定，也作为一个客观的加薪参考准则以示公平；亦可了解员工的工作才干和技巧，以此安排工作。2、 经考察后，可对符合标准者加以鼓励，期望有更佳的表现；另一方面，对不符合标准者事先发出警告，希望他能改善工作表现，亦因此而知道员工缺乏哪一种技能和知识，日后加以培训。3、 从工作表现考核会议中，员工协助制订事业目标，提供机会让下属发表对工作及其它事情的意思，通过这一过程，引发员工自我发展，以获取最大的成就，也令他清楚自己目前的处境，而且经理和员工也有机会建立良好的关系。开会时可先讨论彼此都感兴趣的话题，增加员工的投入感，然后才简述会议目的。会上容许部属提问题，鼓励彼此都发言的双程沟通，可望增强会谈的效益
