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1、敏捷项目管理,王睿 2014-12-11,“小”王抛砖引玉篇,软件是这么安装的,需求&设计阶段的问题,程序猿,HR 经理,市场 经理,产品 经理,总经理,IT 经理,QA 经理,开发阶段的问题,目 录,产品：定位精准,什么是软件项目管理,人：凝聚力,1,2,3,过程：敏捷,4,敏捷实践的讨论,5,按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用户要求的软件产品 用户需求 确保软件质量 成本限制 进度限制,1.1 软件项目开发的任务,产品管理 产品： 做什么(What) 为什么要做（Why） 人员管理 人员：谁来做(Who) 开发过程管理 过程：怎么做(How),1.2 项目管理的主要任务,2 产品：定
2、位精准,定位精准：一个产品只能有一个定位 功能清晰： 简单就是美，少就是多 专注 不忘初心,人在一起只是“团伙”，心在一起才是“团队”！,3 人：凝聚力,伪团队：一群人被别人或自己 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,3.1 团伙-团队,画饼 画一个好的大饼，讲一个好的故事 知人 深入了解成员之间的个性、爱好、优点、缺点
3、，根据其优点分配相应的任务 沟通：谈“情”说“爱” 增加团队成员之间亲密感，想办法提高团队成员之间的沟通效率； 和成员每星期一次 one to one meeting，了解其心里动态 倾听 注意倾听成员的意见和想法，给他们留出足够的发挥空间 成就感&激励 成长 or Money,4 过程：敏捷,4.1 Scrum,4.2 敏捷实施关键点,团队所有成员坐在一起工作,进行面对面的交流 规则和规范得到遵循 产品愿景以及Sprint 目标清晰 Sprint Backlog 分解成具体的，可实施，可落地的任务 测试驱动开发 持续集成 原则上一次Sprint内，拒绝需求变动，scrum master有责任
4、保护team不受需求变更的影响 Scrum 不鼓励加班,4.3 目标设定 任务分解,在 Scrum 中，例如调试机器、准备开发环境这样的任务的工作量也应该体现在 Sprint 的工作分配中,4.3 Scrum 过程中的典型问题,技术负债在敏捷团队中会快速的膨胀 Scrum不鼓励过度设计，项目开始往往不会把技术架构做得大而全，而是鼓励快速出成果，开始不要花太多的精力在未知的事情上，小步快跑 代码重构是必须的，不建议整个sprint都去做重构，更建议持续重构，把代码调整也分解成任务，每个sprint做一些，在一些大版本发布之后，重构任务的比例可以适当高一些 由于对敏捷开发实践的错误理解，导致团队不合理地频繁交付，疲于奔命 敏捷强调“根据每个迭代能够实际发布量”来调整下一个迭代工作量。如果团队不能自主调整工作量，这其实已经偏离了敏捷,敏捷不是说出来的，是干出来的 Scrum 不能解决我们的问题，能解决问题的是我们自己 Scrum 只不过提供一套实践方法，帮助团队养成良好的习惯 干不干Scrum，如何干Scrum，需要团队自己来决定，不建议公司层面从上往下强推,谢谢！,王睿 2014-12-11,
