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1、华成培训研发管理系列课程之RDM026,研发项目管理工具与模板,R&D Project Tools and Templates,课程目录,0、公司介绍 课程介绍,1、案例分析,2 、项目管理概述,3、研发项目团队建设,5 、研发项目计划制定,6、研发项目质量管理,7、研发项目计划控制,4、研发项目需求管理,www. ,图书推荐,华成对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardco
2、ver) ,研发成熟度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理 成功依赖于英雄,职能关注型项目管理 部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组 开始跨部门协调 构建结构化流程 推行项目管理,企业级项目管理 网络化小组 分布式研发计划管理 增强型阶段评审流程,集成财务计划 分布式计划管理 合作开发 情景化知识管理,研发管理能力的级别,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论 A公
3、司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表,案例总结,项目管理（跨部门管理、多项目管理） 协同意识（资源协调难、开发是研发部的事） 系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） 测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC） 文档知识积累（不重视文档、犯同样错误） 技术评审（走形式、批斗会、无责任主体） 变更管理（变更随意、导致模具报废） 采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）,项目管理概述,产品、路标规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,市场管理与产品开发,进入产品开发流程管道,项目的定义
4、,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统,产品开发与技术开发,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已
5、识别需求和潜在需求（期望）,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,项目管理的领域,过程组,启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组,知识领域,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,RDM,产品生命周期与项目生命周期,项目的目标、范围不明确 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时 项目控制不力，进度跟踪不及时 缺少经验教训的积累和共享,项目失败的主要原因分析,研发项目团队建设,不同组织结构的特点,矩阵式管理模式的沟通,总裁办,研发中心,项目管理
6、部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,rwx：任我行,xwt: 向问天,fqy：风清扬,ybq:岳不群,lhc：令狐冲,lpz：林平之,ryy：任盈盈,PAC、PDT、LMT,研发,市场,财务,制造,销售,主任,决策 控制,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,执行 反馈,PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team,项目团队模型,核心小组的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（P
7、roject） Development Team 产品（项目）开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、 硬件开发、 测试,工艺、 物料,跨部门项目团队模式,样 例,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题
8、 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技
9、术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表,研发项目需求
10、管理,需求收集过程,市场细分 产品扩展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求模板 听的技巧 一手信息 二手信息 客户描述 需求陈述 需求陈述5原则 短、中、长期需求,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集单,系统工程 核心小组法 DFX,$APPEALS 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 25个大组,BSA法 AHP法 15个等级 雷达图 SWOT,未来需求是否充分考虑 价值创造（4步法） 产品包需
11、求 概念甄别 电梯测验,需求分解与分配过程,分析产品包需求 定义功能接口 分配非功能需求 QFD法,可选设计方案 CBB构思 BB划分,DAR 功能架构完整性 物理架构完整性 约束的满足程度 确定优选的设计方案,定义子功能 定义子功能的操作方式 进行功能失效模式分析,功能分组和分配 分配非功能需求 定义物理接口 产品设计需求 产品总体方案,Y,N,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求 非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,需求采集的要点：确定用户,需求采集的要点：决策影响分析,用户
12、访谈的要点,利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题,进行单个的访谈来了解特殊客户的需求 - 注意被访对象的筛选 - 建议在客户地点进行 - 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去,在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户 资料来源：Best Practices Survey 1994,广泛的、开放式问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如何自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,真正理解客户意图,深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置,录入,筛选,分类,优先级,接纳,研发项目运
13、作,路标规划,创意 想法,市场需求,产品包需求,设计需求,产品管理领域,项目管理,市场需求库,点子库,原始单项客户需求,姻亲图：市场需求产品包需求,进度管理,报告管理,中国电网购买设备：客户和竞争对手分析,KANO模型,客户满意度,客户不满意度,很好的执行,很差的执行,基本需求,最好满足的需求,兴奋需求,Kano模式,什么是产品包？,无形效益,服务,核心产品,需求因子,功能,环境,性能,鲁棒性,可靠性,安全性,重量,电源,第一、唯一,第一个到太空,第一个奥运金牌,美国第一任总统,有所不为，才能有所为,戏剧性的巨大差异（哇！）,是什么可能是什么.不可能是什么,12核心利益：44% 3个以上核心利
14、益：37%,价值定位 “我为什么应该向你购买？”,研发项目计划制定,Deadline is deadline !,开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子） 术语和定义不一致（测试报告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）,流程需要优化的征兆,结构化的产品开发流程,对应：RDM研发项目管理计划管理,对应：RDM业务流程,对应：RDM情景化知识管理,层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发、硬件测试） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHEC
15、KLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,研发业务过程纵横关联规则建议,到什么程度合适？,应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限,应用流程重设计技巧：精简检查与审核,如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审,应用流程重设计技巧：减少返工因素,如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板,建议的实施步骤,A 全面体验RDM缺省配置,B 实施项目管理、任务管理,D 实施市场需求管理,E 实施文档管理,F 实施个人绩效管理,C 实施缺陷管理、评审管理,2星期,提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改,建议每个特性实施周期为2星期 C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序,As Is & To Be 流程分析、设计模型,管理,持续 优化,问卷调查,WORKSHOP
