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1、生产计划培训,讲师: 培训日期:,2,主要内容,1.1 什么是生产与物料控制(PMC)? 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点? 1.3 PMC管理做得差,容易造成什么现象?,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求,生产与计划控制概论,什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。它通常分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产计划与生产进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划
2、、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出料控制)等。,生产与计划控制概论,良好的生产与物控管理应该做到哪几点? 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到: 1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5.配合生产计划做到良好的物料控制。 6.对生产进
3、度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。,生产与计划控制概论,PMC管理做得差,容易造成什么现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象: 1.经常性的停工待料 因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱 因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。,生产与计划控制概论,4. 生产计划仅起形式上的作用,与实际生产脱节,计划
4、是一 套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5. 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的动机性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。 7. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,继而影响生产计划的执行,造成恶性循环。,7,主要内容,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求,生管人员的工作职责,生产控制部门的作用有哪些? 生产控制部门的作用主要有: 1.对销售部
5、门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。 4.能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5.当生产进度落后时,能及时主动的跟有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动,加以补救。,生管人员的工作职责,生产控制部门的工作职责有哪些? 生产控制部门的工作职责主要有: 1.协调销货计划。 2.制定生产计划。 3.控制生产进度。 4.督促物料进度。 5.分析产能负荷。 6
6、.生产数据统计。 7.生产异常协调。,生管人员的岗位素质要求,生产控制主管的任职条件通常有哪些? PC主管的任职条件通常主要有: 1.大专以上。 2.三年以上物流管理工作经验。 3.熟悉ISO9000运作,能编写有关文件。 4.熟悉MRP/ERP原理及系统实施,能推动与完善MRP/ERP系统。 5.具备相应的英语水平和电脑操作技能。,11,主要内容,3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制,生产能力,什么是生产能力? 生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能:指历年来生产设备的
7、平均使用量。 最大产能:指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。,生产能力,决定产能的步骤有哪些? 决定产能的步骤可分为以下三步: 1.决定毛产能: 假定套管挤出车间细管挤出机器为19台,每周工作7天,每天工作2班,每班工作12小时且没有任何停机时间,这是细管挤出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。 若19台细管挤出机器需要配置4个操作工,按每周工作7天,每天2班,每班12小
8、时,4个操作工一周毛产能标准工时为: 19*7*2*12=3192工时 若为包装车间,则以人员为基数计算产能。如包装车间为4人,每周7天,每天2班,每班12小时,则4个包装工一周毛产能为: 4*7*2*12=672工时,生产能力,2.决定计划产能: 此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。 实际上19台细管挤出机器(需总人数为4人)每周开5天,每天2班,每班10小时,因此计划产能标准工时为: 19*5*2*10=1900工时,生产能力,3.决定有效(可用)的产能: 有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所
9、造成标准工时损失。良率损失包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料、清机、调试等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品。 假设由以上计算的细管挤出机器一周的计划工时为1900,工作时间目标百分比为80%,良率百分比为90%,有效产能标准直接工时为 1900*80%*90%=1368工时,生产能力,产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面: 1.做何种机型以及对此机型的制造流程。 2.制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。 3.产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4.材料的准备前置时间。 5.生产线及仓库所
10、需要的场所大小(场地负荷能力)。,生产能力,人力负荷如何进行分析? 1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时: 总工时=标准工时*计划产量 2.设每周工作6天,每天工作时间为6h,则其人员需求为:总需工时(每天工作时间为10h*每周工作日)*(1+时间宽松率) 时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设90%)=10% 上表中人员需求=470/(10*6)*(1+10%)=8.6人,生产能力,机器负荷如何进行分析? 1.对机器进行分类: 如挤出机、注塑机、扩张机、辐照机等等 2.计算每种机器的产能负荷: 例:成型注塑机器每30秒成型一次,每次出1个,即每分钟成型2次,每分钟成型2个,每天作业时间
11、1440分钟(24h) 工作时间目标百分比=90% 工作时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10% 总成型机数量=10台, 开机率=90% 则10台机器24小时总产能=每分钟生产量*每天作业时间/(1+时间宽松率)*机器台数*开机率 =2*1440/(1+10%)*10*90%=23563个 即10台注塑机器24小时总产能为23563个,生产能力,3.计算出生产计划期间内,每种机器的每日应生产数。 每日应生产数=每种机器设备的总计划生成数/计划生产日数 4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整: 每日应生产数此机器总产能,需进行产能调整(加班、增补机器或外协等),生产能力,短期的生产能力如何调整
12、? 当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方法有: 1.加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。 2.培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。 3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。,销售与生产计划,缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 缺乏良好的销售计划可能会产生如下后果: 1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购确,材料购购备时间的延长,造成交货期的延长。 2.因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。 3.销售计划淡季、旺季预测测不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而
13、大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。,销售与生产计划,月出货计划与月生产计划应如何协调? 限于物料,人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划既能满足生产的需求,又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有: 1.出哪些订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。 2.出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。 3.出哪些产品:综观全局,选择出哪些产品最有利。 4.
14、产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。 5.总数量是多少。 6.根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。,销售与生产计划,周出货计划与生产计划如何协调? 周生产计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则无充裕的时间进行修正和调整,周生产 计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素: 1.人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。 2.机器设备是否准备好,其产能是否能达到预定产能,若人力或机器无法达到,发外包是否可以解决。 3.物料是否已经到位,未到位是否完全有把握在规定的时间内到位。 4.工艺流程是否有问题,有问题是否可以在
15、规定的时间内解决。 5.环境是否适合生产产品环境的要求。,销售与生产计划,生产计划的作用有哪些? 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用: 1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2.机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。 3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。 4.周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人员控制。 5.可以明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便做适当的调整。,销售与生产计划,生产的类型一般可分为哪几种? 1.离散型Discrete; 2.按订单制造MTO(Make To Order),或称按订单装配,有时亦称为订单生产型BTO(Build To Order); 3.按库存生产MTS( Make To Stock ),有时亦称为需求计划型BTN(Build To Need); 4.重复生产Repetitive; 5.批量生产Batch 6.连续生产Continuous; 7.流程型Process;,销售与生产计划,需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些? 1.需求计划型的优点有: a.备有一定存货,可预防旺季