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1、集团管控与上体定位,AUGUST 7 , 2003,|,Page 2,第一部分 集团战略管控模式,|,Page 3,明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件,核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动 宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌. 价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新 上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值,|,Page 4,经营单元,经营单元,经营单元,管理组织结构,集团公司,法律结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构
2、 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,三级子公司,三级子公司,三级子公司,集团管控模式的研究从管理的角度出发,|,Page 6,李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营
3、,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价值轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场,并购和多元化的发展 上市，进入资本市场,多品牌业务 价值/组合管理 资源共享,|,Page 7,战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式,李宁集团,|,Page 8,通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理,资本纽带：集团形成的法律基础，关键是 所有投资关系必须是绝对明晰的 金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部
4、和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合 战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动 管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制,|,Page 9,企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段,运营管控型集团,财务管控型集团,战略管控型集团,产业领域,组织特征,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,从事单一产业或者紧密联系的产业,侧重于分权
5、,比较平衡,侧重于集权,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,左+技术/渠道/品牌资源,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律,左+ 公关 审计 人才培养 现金管理,左+ 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源,招商局集团,通用电气、西门子，上广电,爱立信、中石油,|,Page 10,不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量保证,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略
6、资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍培养,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,|,Page 11,集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化,多元化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团总部业务专业化程度,集团分权制度,集团的战略要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,|,Page 12,集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，
7、集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主,集团总部（上市公司）,体育用品产业群,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育 产业群3,体育 产业群2,子 公司,子 公司,子 公司,战略管控,战略管控,财务管控,运营管控,战略管控,特点： 集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理 集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程 对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式 体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司,参考管控方式,|,Page 13,上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向,集团控股公司主要财务职责： 通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 发现并发展新的利润增长点 对各业务单元的业
8、绩分析与考评 优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。 头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配 对大型投资项目的建议、决策和监控,|,Page 14,李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市
9、公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控,价值管理/业务优化 资源共享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,财务管控型,战略管控型,李宁集团 管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,近期目标,中期目标,时间,现在,|,Page 15,随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变得更为重要,集团总部,体育用品业务公司,李宁 品牌,代理品牌,其他品牌,体育经纪 业务公司,体育媒体 业务公司,赛事,运动员,互联网,其他,广播电视,在业务公司层面必须具备较强的
10、业务操作能力,同时，集团总部必须具备较强的战略管控能力，具体表现在： 战略管理/资源调配/风险控制 拥有与管理无形资产和资本 提供共享服务 收购/合并业务组合,示例,|,Page 16,第二部分 基于价值的核心战略管控流程,基于价值的管理 集团的五个主要管控流程 以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程 全面预算管理下的三个核心流程,|,Page 17,集团总部可以通过以下五种方式创造价值,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利
11、用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,高效的集团总部,|,Page 18,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和
12、技能, 为多个 业务单元服务,共享服务,附加 价值,基础,基础活动: 税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,高效的集团总部,集团总部可以通过三个层次的活动创造价值,|,Page 19,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,高效的集团总部,李宁集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状： 基础活动,中期： 基
13、础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理 对外财务报告,财务 投资监控 法律,经营组合管理 资源调配,兼并收购 战略规划 人力资源管理,共享服务 绩效改进活动,人力资源 财务,远期： 三个层次活动,|,Page 20,在近期，李宁集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备,企业集团,业务公司,定位,主要职能,主要能力,负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略 发展新业务，负责兼并和收购,集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收购/兼并,李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理,市场；销售 生产运营,资
14、本运营,产业运营,|,Page 21,配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡,EVAi,(1+WACC)i,利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指标,|,Page 22,集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,董事会,李宁集团公司,业务单元,集团总部价值,作为董事会远景和业务单元绩效 表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加 价值活动来帮助其提高运营绩效,集团整体发展战略制定流程 集团年度计划/预算编制流程 预算控制流程 高层管理人员经营业绩考核管理流程 内部审计算流程 ,相关的管理流程,|,
15、Page 23,战略管理,项目投资管理 SBU管理,资本经营,IT统筹,基础服务,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,战略规划,预算,投资财务管理流程,业绩管理,资金管理流程,内部审计流程,全面预算流程,财务,集团管控的核心流程,集团的核心管控流程,业务目标,管理报告流程,无形资产,风险控制,全面 预算的 执行与 分析贯穿始终,|,Page 24,核心管理流程之间相互关联,1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理,集团总部,2）管理 报告,财务公司,1）全面预算,3）项目投资管理,业务单元,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,4）内部审计,预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,|,Page 25,实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系,|,Page 26,在先巩固财务职
