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1、创新就是不断否定自己创新，仅仅追求与众不同还是不够，立意不是目的，必须能够领先竞争对手，领先潮流。这个创新不仅是指产品的创新，更重要的是机制的创新。我们前天开经济工作会议，有几个中层干部发言。把海信去年的很多工作批得一无是处，许多人不爱听，我自己也不爱听。但是我跟他们讲，如果你要想海信进一步发展，你必须认真听。要想发展，就必须不断的否定自己，这样才能够不断的创新。顺便提一下，这四个中层干部恰恰是近年来我们引进的四位大学老师，这也是建设人才开放系统的效应。我们现在考核工作绩效，每个月完成预订任务只能记80分，必须有所创新才能得100分，即使你提出的仅仅是一个思路，但大家认为确有创新，也给你加分。
2、企业处在不断变化的社会环境中，处在竞争越来越激烈的市场中，墨守陈规绝对是死路一条。只要我们不断创新，也许99次努力都不成功，但只要有一次成功，企业就会取得大发展。前面我讲到产品和机制的创新，还要加上一条，就是观念的创新。比如重新认识人的价值，我们提出在市场竞争中人是平等的，能力和努力是决定你命运的两把钥匙；我们提出利益驱动是市场经济中决定人们行为的根本驱动力等等。也许这些观念不能被所有人认同，因为这与几十年来的传统提法是相左的，但是我们认为准确认识这些问题对企业的后续发展很关键，因此我们就提出来。至于“错位”问题，实际上与去年的发言是同一个思路。这个问题早晚要解决，我们这一代可以错位，下一代呢
3、？现在可以错位，10年之后呢？等到我们难以继续保持错位状态的时候，就是企业开始走下坡路的时候。错位本身就会失衡，我们可以靠觉悟，但不能要求一线的经营者也靠觉悟。我们搞这套创新的观念和机制，就是想对社会产生一个新的冲击，希望能够促使国有企业“老板错位”问题的尽早解决。市场细分与企业特色市场细分是市场营销战略中最核心的部分，对企业的成败关系重大。任何企业在资源有限的 情况下，其能力必然是有限的，只能有选择地去经营。所以如何选择，如何判断是企业的决策者面临的最大的挑战。可以说市场经济的第一课就是学会放弃,而市场细分是决定放弃什么,保留什么的科学依据.要把市场细分做好，首要的问题是能否摆正市场营销在企
4、业中的地位和作用，能否使之成为企业的总参谋部和开路先锋，在企业参与经营或将要参与经营的市场上找出市场机会与企业实力的平衡点，选出投资回报率高，有长期效益，与公司专长一致的目标市场，才算真正发挥出了市场营销的战略作用。如果只是让市场营销人员搞策划，搞广告，充其量只发挥了一些战术作用。企业的经营贵在有特色，没有特色的企业会越来越难生存。这就是为什么必须进行市场细分的原因.那么如何找出市场机会，如何分析市场机会，如何确定目标市场，形成企业特色呐？第一步 工作就是进行市场细分，也就是说，按消费需求，消费心态，消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类,找出不同群体之间的差异性。通常情况下，工业品大多按行业
5、，按应用，按使用者，按工作性质等参数来细分，而消费品则按消费者学历，按年龄，按收入，按地区，按产品类型等参数来细分,但是不管用什么参数,必须遵循一个基本原则,即细分后的市场能量化,换句话说能用一个数字形容其大小,而不是凭感觉。经过4至5层的细分，会出现几十个不同组合的子市场， 也称为可定义的目标子市场。下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈，购买动力最大，有明显的回报和重大影响的子市场，并总结出用户不买就不行的理由和原因。这样就能分辨出谁是第一目标用户群，谁是第二，第三目标用户群，明确了前三个目标市场,就能看清楚谁是相应的竞争对手，从而更有效地制订市场战略与战术，达成企业的经营目标。过去
6、几年中经常会听到或看到这样的高论，全国各地都是我们企业的市场，所有人都是我们的用户和潜在用户，此话听起来很有企业家气魄，但恰恰是违背市场细分这一最重要的市场经济原则的具体表现，也是我国在过去十几年中出现大量重复建设、一窝蜂上同样或类似项目，最后导致恶性竞争，资源浪费的根本原因之一。纵观过去几年的中国市场，一个明显的特点就是少数产品成为社会的消费热点，产品差异性很小，所以价格战，广告战在所难免。与此同时，很多用户的深层次需求无人去研究，去关注，产品的创新速度很慢，往往是跟着别人后面走。可以说市场细分在企业规划和市场营销的过程中一直扮演着至关重要的角色，对于企业规划 来说，它是判断公司专长与市场机
7、会是否匹配的前提条件；是决定进入一个新市场或退出一个老市场的依据；是分析市场优先级与重要性的有效工具；是确切地描述竞争对手战略战术的先决条件。对于企业的市场营销运作来说，它是确定产品特征，定价，宣传，销售渠道的依据,因为用户的需求千差万别,个人有个人的爱好,没有市场细分,就不知道该听那些用户的意见,到头来只能是什么省事,省钱做什么,出来的产品可能兼顾了许多人的需要,但是哪一个消费群体也不完全满意；是指引销售队伍主攻方向的有力工具,因为销售人员的时间和精力是非常有限的；是分配人力资源，技术资源和资金的参考标准；是量化市场与用户，进行市场调查，把握市场趋势的关键。可以夸张地说，市场细分做好了，市场
8、营销就成功了一半。因此，不管是国有企业还是民营企业，都应当高度重视市场细分，真正做到有所为，有所 不为。这样才能建立起企业的竞争优势，找准方向，突出特色，把握机会，使我国有限的资源利用达到最佳状态，使企业能健康发展。最后我们不妨用一个简单的例子来说明问题.在一个小城市中,有四个新建的小区,分别坐落在东南西北四个角落上,这时候A公司想开办一个超市,以服务这些小区的用户, 但是超市建在哪里就成为一个头疼的问题, 在计划经济时代,A公司的自然 选择就是选坐落在四个小区的中间位置,这样可以兼顾各个小区的用户,看起来用户数量多一点, 如果没有竞争对手,这种选择当然是正确的.但是在市场经济时代, 只要有机
9、会, 就有人感兴趣, 就有人加入竞争.特别是当A公司很红火的时候,一定会招来竞争对手,在这种情况下,B公司最有效的竞争方法就是集中精力服务其中的一个用户群体,比如上述四个小区当中的一个,而放弃其他几个小区的用户.这样由于他比A公司有地理位置优势,更贴近用户,如果在其他方面不相上下,就能赢得这些用户.如果有C公司,D公司和E公司加入竞争,可以想象A公司的前景是什么样的.那些在计划经济时代成长起来的大公司之所以走向衰败,与这些企业忽视市场细分有很大关系.因为没有明确的目标用户群体概念的企业将越来越难生存下去. 运用孙子兵法研拟高智慧的行销策略画龙点睛点题一企业经营的命脉就是行销。在孙子兵法中有关行
10、销策略的问题，特别强调高智慧的行销策略。所谓高智慧的行销方式指的是什么样的一种行销概念？导读：所谓高智慧的行销方式，第一个就是运用行销的策略，并且订定之。之后才会有方向、方针，以及目标。然后再订立详细的业务执行计划，按照地区、产品，以及个人所负责的业务类别编列业务预算，一步一步推动。再结合目标企业各种的实务，在短期内一定可以增加营业利润跟管理利润，这样才是高智慧的行销方式。点题二企业经营者要如何运用孙子兵法来制订策略性行销？又如何与重要的行销4p理论作结合呢？导读：行销4p就是指：产品的策略、市场的策略、通路的策略，以及推广的策略。以孙子兵法来运用策略的行销，可分为二部分。第一部分就是造势，针
11、对产品市场、通路和推广方法，大家共同、逐一研讨、安排，同时选择适当的人选，运用良好的组织来行销，这就是孙子兵法讲的故善战者，求之于势、不责于人，故能择人而任势，选择好的人，运用好的组织来创造形势。第二个就是因利而动，根据行销策略分析产品、市场等等的利弊得失，釐清楚什么是重要的、什么是次要。然后订定详细的业务计划和业务的预算，一方面作为进行的依据，一方面跟实际进行的成果来互相做比较、检讨，求取改进和改善之道，这就是孙子兵法说的：合于利而动，不合于利而止。点题三目前一般公司运用业务计划或是预算计划的情形如何？如果运用孙子兵法的原理来制订业务计划与预算制度，则会带给企业何种影响或助益呢？导读：目前一
12、般公司运用行销策略和业务计划、业务预算的状况并不是非常的普遍。一般比较普遍的是订定业务预算。业务预算大部分都是根据去年的状况，觉得应该成长率20%、30%，然后分配下去。事实上对于整体的行销、方向、作法、计划都没有研讨，所以做起来效果就很差。至于要如何运用行销的孙子兵法来制定行销策略，业务的计划预算，如果能够大家一起集思广益的把行销的策略、业务的计划、业务的预算一起订定出来，第一个就可达到集思广益的效果，而且大家可以形成共识，执行时也有所依据。然后采取有组织的作法，一步一步推动。如果效果不理想，则可以在行销的策略、业务计划、预算等等方面加以调整，然后再继续执行。如果能将策略性行销的作法引入企业
13、界，再加上企业原有的作法跟实务的结合，通常在业务的成长方面，增加30%、50%，甚至一倍、二倍，这是可以预见的。目前经济不景气，业务的拓展非常重要，相信运用策略性行销再融合孙子兵法，这是一个很好的作法。内容主述一、策略性行销的重要性：（一）造势：1、故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。2、故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。3、知彼知己，胜乃不殆。4、故善战者，先立于不败之地，而不失敌之败也。5、故善战者，致人不致于人。（二）因利而动：1、夫未战而庙算胜者，得算多也。2、故兵闻拙速，为睹巧之久也。3、故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。4、善
14、攻者动于九天之上。5、因地而致流，兵因敌而致胜。6、合于利而动，不合于利而止。二、如何制订行销策略：（一）产品策略1、现有主要产品及次要产品：（1）市场状况（2）销售状况（3）竞争状况（4）品质状况（5）竞争优势（6）单元产品定价、成本、利润状况2、未来产品：（1）现有产品系列尚未涵盖之产品及供应厂商。（2）相关系列产品及供应厂商，与现有产品相关或无关者。（3）会与本公司接触但未深入洽谈之客户或供应厂商产品。（二）市场策略1、现有市场区隔现有市场地区中之主要客户、次要客户。2、现有市场区隔现有市场地区之新客户。3、现有市场区隔新市场地区中之新客户。4、新市场区隔现有市场地区中之新客户。5、新市
15、场区隔新市场地区中之新客户。（三）通路策略1、通路策略检讨、分析与订定。2、通路策略与产品策略及市场策略之配合。3、业务单位组织检讨及调整。（四）推广策略1、推广策略检讨、分析与订定。2、推广策略与产品策略及市场策略之配合。三、如何制订业务计划及业务预算：（一）业务计划之编订：1、公司营运方针2、业务成长率目标及利润目标3、行销策略4、业务计划（1）现有客户问题及困难解决对策（2）行销策略执行计划（二）业务预算之编订及检讨：1、产品分类2、市场区隔分类或市场地区分类3、客户明细表4、业务统计5、预算委员会6、客户别业务预算表7、产品别业务预算表8、业务预算调整9、业务预算执行10、业务预算检讨商战演义合于利而动，不合于利而止从孙子兵法看统一集团的产品策略实例1：统一企业是著名的大企业之一，创立之初以经营面粉、饲料为主。随着企业的发展，逐渐形成一贯化的经营，生产速食面、统一面包，并且建立7-11连锁店系统；并横向发展，生产鲜乳、乳制品、沙拉油、罐头食品、酱油等食品。其后又跨向其它行业，例如：证券业、大贸易商、电子业、休闲事业、电池业等。有关食品业方面都十分成功；其他行业遭遇挫败者，也都能迅速应变、减少损失。例如：统一电子工厂毅然关厂、南联大贸易则迅速减资改组，并改为以内销为主，目前已成为十分赚钱的企业。合
