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1、 （金融保险）扁平化管理与商业银行组织结构的创新扁平化管理和商业银行组织结构的创新作者：万静芳摘要：现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加强内部控制，以保证商业银行运营管理持续健康发展。本文首先从上述俩种组织结构模式的比较入手，进而对俩种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下进行组织结构控制创新的对策建议。从全球的经验来见，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，和此相对应，银行的组织结构也基本上是以处理和管理这三者的关系来进行组织的。在过去
2、的半个世纪中，国际性银行业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的组织结构发展。壹、三种典型的银行组织结构以地域为中心的组织结构有俩种，壹是单壹银行制，二是分支行制，其都是按照地域来进行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每壹个地区有壹个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展。可是单壹银行制是分支行制的特例，仅在美国由于法律上的原因出现，虽然曾经壹度占据主导地位，但目前由于相关的法律限制已经取消，采取单壹银行制的银行数量已经越来越少，因此在此不多加讨论。以产品为中心的组织结构是按照银行的业务和产品来设置部门机
3、构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每壹条产品线都有壹个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，可是在实际的运营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域俩维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。以客户为中心的组织结构是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每壹个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，能够存在产品和地区的
4、子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。从国际性银行的实践来见，表面上荷兰银行和其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，可是，以花旗银行和荷兰银行的对比就能够见出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然壹级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，可是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，且且仍有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。而荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和/或地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维客户、产品和地域的战略业
5、务单位结构。且且，二级产品战略业务单位业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。二、影响银行组织结构的因素(壹)市场环境的影响银行组织结构的发展演变是和银行所处的外部市场环境的变化密切相关的。研究表明，集中化决策和官僚化流程的组织结构，比较适合那些在相对稳定的市场环境下运营的X公司，相反在壹个持续变动着的市场环境下能够成功运营的X公司，其组织结构都是以分权化决策和灵活性的流程为特征的。1在相对稳定环境下成功运营的X公司，其对各种活动的协调主要是通过相对集中化的X公司层级来进行的，这在壹定程度上依赖于经理人员的直接接触和正式的书面指令。而在壹个更加动态环境下成功运营
6、的X公司，其对各种活动的协调既通过层级式的接触和书面指令，同时也通过壹体化的部门(integrativedepartment)和永久性的功能交叉的小组(permanentcross-functionalteams)。2银行的管理组织结构的演变也符合这壹研究结论。在20世纪80年代以前，由于比较严格的金融管制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的运营范围，且且由于利率管制使利差空间相对固定，银行之间的竞争程度且不激烈，市场环境的变化很小。在这个阶段，除了美国由于法律原因部分州实行单壹银行制度之外，分支行制是银行组织结构的基本形式。可是，从20世纪80年代开始，由于不断出现的金融
7、创新使各类金融机构的运营领域开始出现交叉，且且金融管制逐步放松，利率逐渐自由化使得银行市场的竞争进壹步加剧。同时由于利率放松和金融工程的应用，银行市场变化的速度加快。在这种情况下，对于规模庞大的银行而言，传统分支行制下的集中决策结构已经很难适应外部市场环境的变化，银行的决策必须适当分散以适应不断加快的外部变化。(二)银行运营范围的影响AlfredD.Chandler(1962)的研究表明，集中化的组织结构适用于生产和销售有限产品的企业。当新的产品线被加入时，企业需要新的供应渠道和新的分销渠道，这对于高度集权化的企业而言太复杂了。为了维持成功的运营，企业必须将组织结构转换到壹种拥有多个半自治部门
8、(Semi-AutonomousDivisions)的分散化结构。3分支行制的组织结构，是和原来银行内部所运营的产品相对有限的情况相适应的，这时银行内部管理的复杂程度比较低。但从20世纪70年代开始，不断加速的金融创新和金融工程的应用使银行所运营的产品数量迅猛上升，且且这些新产品的特殊结构和特殊风险对专业化运营的要求上升，分支行制日益不能适应。因此，1971年由通用电器发明的战略业务单位的组织结构开始被花旗银行等少数大型银行所采用，且逐渐成为国际上大型银行的主导组织结构。可是，由于花旗银行是全球性银行，其运营所覆盖的地域过于广泛，因此其在战略业务单位的基础上实行了矩阵式管理。也就是说，花旗集团
9、的最高管理层和国内业务是按照战略业务单位的结构来组织的，可是对于海外业务，由于其运营地域过于宽泛，所涉及的不同国家存在不同的市场环境和监管政策，因此在战略业务单位的基础之上，再按照地区和国家进行管理，以适应不同国家市场的特点和银行监管要求。可是在这种结构之下，矩阵的纵向战略业务单位是基础，实行的是实线报告，而矩阵的横向地区和国家，实行的是虚线报告制，因此仍是以战略业务单位为主的。到了21世纪初期，由于金融全能化趋势的不断加强，客户的金融服务需求越来越综合化，和此同时，经济全球化和金融全球化的趋势不断加强，对于某些细分市场(尤其是大型跨国X公司细分市场)，不同国家市场之间的差别越来越小，在某些发
10、达国家和地区甚至已经没有了国界的区别，因此，为了更好地针对不同的细分客户群提供全面的解决方案，荷兰银行在2002年率先尝试实行了纯粹的战略业务单位结构。由此能够见出，国际银行业组织结构的演变路径是：单壹银行制分支行制主要在壹个国家和地区之内的战略业务单位制全球范围内的以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构全球范围内的战略业务单位制。这种演变路径和全球金融市场的环境变化和银行内部运营范围的变化是壹致的。三、分支行制和战略业务单位结构的比较三种不同的银行组织结构的区别究竟在哪?笔者认为，最根本的区别有俩点：壹是对客户需求的关注程度不同，二是对银行增长提供的途径支持不同。由于纯粹的战略业务单位是在目前
11、的结构下改进的，和目前以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构在本质上是相同的，且且其是在2002年才仅仅由壹家银行进行尝试，俩者的优劣壹时仍难以见清，因此笔者在此仅对以战略业务单位为基础的矩阵式管理结构和分支行制进行比较分析。(壹)从对客户需求的关注程度来见，战略业务单位结构比分支行制更加能够实现“以客户为中心”首先，战略业务单位结构比分支行制能够更好地发挥银行的网络效应。银行庞大的网络是银行的竞争优势之壹，可是在分支行制下，由于各个层次的分支机构都是相对独立的利润核算单位，其关注的首先是本地区内的客户，对于来自其他地区的机构的协作需求，如果不能够带来直接收益的话，其进行协作的动力是很小的。而在
12、银行运营的实践中，跨地区协作的成本往往由协作方承担，而收益则往往是由发起方享受。因此，在分支行制下，银行各层机构(尤其是相互没有隶属关系的机构)之间的协作比较差，而存在隶属关系的机构之间的协作往往是基于上级命令的驱动而不是基于经济利益的驱动。可是，在战略业务单位结构下，由于各层机构是按照客户线来组织的，不存在独立的核算单位，其能够在全行的范围内统壹对客户提供服务。(二)战略业务单位结构比分支行制能够更好地收集和反馈客户的需求，更及时地满足客户的需求战略业务单位结构比分支行制在产品开发方面更有优势。在分支行制下，产品的开发在壹定程度上是以地域为单位进行的，跨地域的产品组合服务能力较差。且且由于客
13、户需求收集的迟缓，产品开发是滞后的。可是在战略业务单位结构下，由于关心的是客户需求，不仅产品开发速度加快，而且更重要的是能够更好地提供跨地域的产品组合解决方案。(三)从对银行增长的支持途径来见，分支行制只能支持银行的内部增长，而战略业务单位结构则能够同时支持银行的内部增长和外部增长。因为银行外部增长的主要方式是收购兼且，银行在且购交易完成后的整合比交易本身更为重要，且且直接决定且购的成败。在分支行制下，被收购或被兼且的银行只能成为收购方或兼且方银行的壹个分行或者附属X公司，其仍然是壹个独立的实体，且没有真正融入母体银行的管理体系之中，其管理、文化和产品结构都很难发生重大改变，很难发挥母体银行的
14、优势，相反却很容易产生文化冲突。因此，这种且购的失败概率往往很大。这也是采取分支行制的银行很少主动发起且购的根本原因。可是在战略业务单位结构之下，不论被收购或者被兼且的银行是否保持独立的法律地位，其业务管理将由且购方按照其战略业务单位的结构体系进行分解，不同的业务将分别由母体银行不同的战略业务单位进行管理。这样壹来，被且购银行实际上已经被分拆，被重新组合进入母体银行，母体银行各个战略业务单位原有的业务优势和管理经验很容易就被引入到被且购银行原来的业务中，且且母体银行也能够通过且购加强其相关的战略业务单位在被且购银行所在的地域的竞争地位。(四)从银行内部管理的复杂程度来见，战略业务单位结构远比分
15、支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。四、目前我国银行所实行的分支行制的缺陷分析我国银行普遍采取的是分支行制的管理组织结构，这严重地影响了银行协同效应的发挥，在全球金融壹体化所导致的国内外市场的联系日益密切的今天，分支行制对银行运营的负面作用日益突出。(壹)从国内银行的竞争实践来见，分支行制无法使银行在竞争中真正做到以客户为中心即使银行的战略或者最高管理层明确提出“以客户为中心”
16、，可是在分支行制下，这壹战略思想无法被有效地组织贯彻落实，因为分支行制对银行内部资源的组织是沿着这样的俩维进行的：在不同的机构之间以地域为中心进行配置，在同壹个机构内部以产品为中心进行配置。这就使得银行对客户(尤其是对大型企业集团客户)的服务渠道是壹种多产品、分层级式的模式，无法及时高效地响应且满足客户的需求。(二)分支行制使得地域协同效应难以发挥分支行制使得银行以地域为中心进行资源配置，不同的分支行各自独立核算，使得各个机构在需要协同服务客户时需要考虑本行的利益，使得跨行协作和联动困难(尤其是在目前银行内部核算体系尚未十分完善的情况下)，整个银行的地域协同效应难以发挥。如某国有银行天津分行和三星电子、LG电子等大型跨国X公司达成了应收账款买断的协议，将这些跨国X公司的应收款买断。应该说，这是壹项争取这些客户且能够增加利息收入和中间业务收入的产品。可是，在实施的过程中，由于对欠款客户的资信调查、信用
