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1、（金融保险）银行员工激励案例银行员工激励案例壹、情感激励1、案例背景A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了壹躬。自此以后，他本着壹条原则：多做有助于增进职工感情的事。正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。2、得到启示激励手段分为俩种，壹种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；壹种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。单纯的强
2、调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们能够见出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多的壹致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。二、知识性员工激励
3、1、案例背景银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学毕业的双学士，且且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求壹周内完成，结果壹周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要壹月才能完成的工作却要求壹周完成，之后愤而辞职。2、分析原因壹是对所承担的工作缺乏兴趣。知识型员工喜欢承担具有挑战性且且能够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或和兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例中，柜台工
4、作，重复劳动显然不适合，且且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。二是对管理方式不满。对于知识型员工而言，其个人、知识和工作本身是合而为壹的。壹位知识型员工和组织的关联，不是壹个层级结构中固定的职位或头衔，而是壹个能够让他的专长知识发挥贡献的任务。作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，且且能够发展新知识和新技能。三是对团队的目标缺乏认同。团队应该具有非常清晰的短期和长期商业目标，且且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就X公司的目标达成共识。四是缺乏个人成就感。知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣
5、誉回报。荣誉对于每壹个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，能够使他们的工作更出色。3、得到启示对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。壹是培养员工对工作的兴趣。兴趣是壹个人努力工作的最持久、最强劲的动力。为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。员工能够根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，壹方面能够经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另壹方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立壹种有益于整体的观念；特别是能够使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。其次，要对员工定期实施培训，
6、因为兴趣的培养及保持需要壹定的投入。二是创造宽松的管理体制和组织结构。知识型员工削弱了“命令支配型”管理模式存在的基础。为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。知识型员工的壹个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢且能够自我管理。团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标和组织目标壹致。为了让每壹名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每壹个员工都有自己明确的工作目标，且以此作为对员工进行考核的标准。制定目标要注意俩点：壹是符合员工的兴趣，二是要有壹定的挑战性。只有每壹个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到
7、自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。三是要建立合理化建议制度，建立长期和短期相结合的激励机制等。三、问题员工激励1、案例背景A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢和办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。对A主任来讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则和流程的不屑，同时也意味着他且不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独和他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。面谈时，
8、她做了详细的分析和事实说明，要求他接受合理的工作安排和流程。他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她且没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。她决定在考核评估时给他壹个正式警告，让他知道目前的状态。即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。2、分析原因为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，仍要主动起坚决执行？3、得到启示首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作
9、是要在团队内部建立壹个激励环境，驱使大家朝壹个可完成的目标前进。这要求管理者要有壹个全新的思路，而不仅仅是履行壹个管理者的角色。其次，作为管理人员，多数采取和问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态度。问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对壹些事情有自己不同的观点。抱着这种想法沟通，只会让沟通变成壹个无效而冗长的游戏。管理者壹而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。正如B经理逃避A主任壹样，最终结果又回到起点，员工没有发生壹点点改变。最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性和性格，甚至不能控制他们多数时间下
10、的行为，至于对其内部的个性变化更是壹点都不可能。因此，不要把这类员工当作壹个问题来解决，而是见作“壹个被理解的人”。4、解决思路管理者要转换狭隘的思维，以壹个新的角度来见待问题员工，处理方式有采取以下方式：第壹步，深入了解员工低绩效的原因。首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，和问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，能够通过壹系列的非正常谈话进行了解，站在壹个员工的角度分析他的期望和心愿，过去经历对他的磨炼。什么样的热情能控制他的选择。其次，认真审视试图解决这些问题
11、时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪和离岗的主要原因。因为某壹因素，在想帮助员工解决问题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。最后，分析所获信息。对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？壹方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另壹方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。第二步，正视冲突。在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者能够开始和问题员工进行壹次正式谈话。要求做好非常谈细谨慎的准备，
12、首先确定壹个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是壹个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的壹次机会。开始要肯定员工过去和未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。面谈要避免变成壹种言辞激烈的说教，或演变为冲撞和激烈的辩论。管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。第三步，重构目标。沟通结束后，能够考虑为问题员工重新设立新的、比以往低的工作目标。通过对问题员工作出适当让步，给员工设置壹个更易于实现更灵活的目标，可能开始且不能从员工那里得到所想要的工作绩效，但壹定能够得到比以往更好的结果。上述案例中，假如A主任为B经理高低工作目标，对他的要求也会相应降低，可能就不会产生如此大的分歧。在B经理顺利实现目标后，和他沟通，分析原因，再调高工作目标，如此帮助员工壹步步实现既定的绩效目标。
