《2020年(人力资源知识）企业人力资源的竞争力究竟在哪？》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年(人力资源知识）企业人力资源的竞争力究竟在哪？（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业人力资源的竞争力究竟在哪？我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革这里面的机制到底是什么？ 我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪？ 有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。 为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。 在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的
2、管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。 5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。 专家们将目光转向几个可能的原因： 价值创造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创 造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。 商业模式。如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。 过程能力。主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出 WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都
3、反映出不同过程能力的异同。 进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。 在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。 高组织智商的表现 拥有高组织智商的企业表现为： 1总是能够聪明地决策 这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。 因此，通过在决策中不断地学习，决策的
4、次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。 2从决策、解决问题之中剥离出知识和经验 仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。 3形成决策系统 通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。 组织智商
5、的核心 组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是： 1如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率 知识型员工有个显著的特征，80的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。 隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采
6、取正确的行为。 通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。 2对知识型员工的开发与管理 每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。 但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。 一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程
7、中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这 他们的工作是一种威胁。 因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。 3把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。 在传统企业中，
8、大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。 在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革这里面的机制到底是什么？ 我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪？ 有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。 为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多
9、数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。 在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。 5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。 专家们将目光转向几个可能的原因： 价值创造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创 造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创
10、造出更多的价值。 商业模式。如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。 过程能力。主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出 WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。 进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。 在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。 高组织智商的表现 拥有高组织智商的企业表现为： 1总是能够聪明地决策 这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策
11、，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。 因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。 2从决策、解决问题之中剥离出知识和经验 仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。 3形成决策系统 通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪
12、明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。 组织智商的核心 组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是： 1如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率 知识型员工有个显著的特征，80的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的
13、依赖。 隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。 通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。 2对知识型员工的开发与管理 每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。 但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输
14、入到一个系统中去。 一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这 他们的工作是一种威胁。 因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。 3把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。 在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。 在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行
