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1、（成本管理）工厂成本管理与控制工厂成本管理与控制版权所有翻印必究目录第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善一、 重要的改善观念。二、 工厂中主要的改善活动。第二讲：工厂现场改善。一、 现场与管理。二、 现场之屋。三、 标准化。四、 5S。五、 消除浪费。六、 现场管理的金科玉律。第三讲：现场管理的质量，成本和交期。一、 现场的质量管理。二、 现场的成本降低。三、 交期。四、 质量改善与成本降低是相容的。第四讲：工厂中常见的浪费。一、 你的企业每天都在“烧钱”吗？二.工厂中常见的8大浪费：一、第五讲：工作合理化（一）一、 工作合理化的目的提高生产力，降低成本。二、合理化的手法工作方法改善三、
2、合理化的目的。第六讲：工作合理化（二）。一、 合理化的方法。二、合理化的内容。三、合理化流程作业。四、合理化组立线规划。第七讲：工作简化（一）。一、 工作简化之意义。二、工作简化之基本原则。三、工作简化与生产力之关系。第八讲：工作简化（二） 一、 工作改善具体方法。第九讲：IE（工业工程）（一）。一、 IE（Industrial Engineering）的概念。二、流程分析。第十讲：IE（工业工程）（二）。一、 动作分析。二、动作的经济原则。第十一讲：成本控制之库存管理。一、 库存的ABC分析及重点管理。二、“零库存”的追求和意义。第十二讲：成本控制之采购管理。一、 准时制采购。二、消除采购人
3、员的“灰色收入”第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？一、 主要的改善观念。1、 改善与管理。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 改进维持高层管理 高层管理中层管理 中层管理 督导管理 督导管理作业人员 作业人员 管理的工作职能 改进分为创新和改善改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸
4、多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。2、 改善注意过程。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。3、 PDCA/SDCA循环在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）执行（DO）核查（CHECK）处置（ACTION）PDCA的循环，以P
5、DCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）执行（DO）查核（Check）处置（Action）SDCA的循环：见图A SC D 改 进处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执行 计划执行查核处置 标准化执行查核处置 PDCA循环 SDCA循环4、品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。
6、5、用数据说话“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。6、下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有供应商及顾客。流程A（供应商）提供材料或信息，供流程B（本流程）生产加工用，完成之后就送往下一流程C（顾客），继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。二、工厂中主要的改善活动1、TQC/TQMTQC为全面
7、质量控制（Total Quality Contrll）;TQM为全面质量管理（Total Quality Management）。在TQC/TQM中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标-即成本与交期。T在TQC/TQM中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。2、及时生产方式（JIT） JIT生产方式奠基于如下的观念：产距时间（Takt Time,生产一个产品的目标时间）与周期时间（Cycle Time）、一个流（On
8、e-Piece Flow）、后拉式生产（Pull Production）、自动化（Autonomation）、U型细胞式生产线及缩短换模时间。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。3、全员生产保全（TPM） 全员生产保全（Total Productive Maintenance）,TQM强调总体管理绩效及质量的改进，TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为
9、TPM的前奏活动。4、提案建议制度 是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。5、小集团活动 在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定工工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不公限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。质量圈是一种“团队导向”的改善活动。第二讲 工厂现场改善问题二 何为“走动管理”？何为“三现主义”？一、 现场与管理现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管
10、理阶层不尊重、不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场，完全忽略了现场的实际需求。这两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场-管理”的关系而言，具是具同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管量”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。利润管理二、 现场之屋 质量及 安全管理 成本管理 物流管理 工人的 产
11、品及 作 业 情 报 设 备 材料 现场管理之屋三、标准化每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。这样的转换过程并不需要科技能力或高度的智慧能力，仅需要由管理部门拟定一个清晰的计划，依逻辑步骤展开下去即可。四、5S 整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除掉；目的：腾出空间，空间活用；防止误用、误送；塑造清爽的
12、工作场所； 注意：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。目的：工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。注意：这是提高效率的基础。清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。目的：稳定品质减少工业伤害清洁（SEIKETSU）维持上面3S的成果素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。五、 消除浪费 任何事情或活动，不会产生附加价值的
13、均称为浪费。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。六、 现场管理的金科玉律 1、 问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。2、走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题，解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。3、“三现主义”现时、现场（地）、现物（象）当事情发生时，立即（现时）去现场，看现
