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1、制造型企业绩效考核方案一、 目的：1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合理控制薪资成本；3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的改进。4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。二、 核心思想：综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。1、生产分公司考核机制：以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内
2、部管理能力和以客户需求为导向的意识。2、销售人员考核机制：（1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。（2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。3、生产类人员考核机制：（1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。（2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核
3、，促进工作意识的转变和技能的提升。4、考评机制：考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。三、 指导原则：1、收入与绩效挂钩原则做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则努力使考核个性化并具有针对性。5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。四、 考核运作模式及流程：1、绩效考核运作模式及流程：主流程
4、 流程内容及完成时间 责任人 相关表格 总经理、各分管各部门负责人人力资源部主管由公司总经理牵头，确定关键绩效指标内容，确定指标权重、指标价值、评估周期等。KPI标准评分表制定绩效计划各部门负责人人力资源部主管在绩效考核过程中，对绩效执行的相关要素进行指导，以确保绩效目标实现。进行绩效辅导每月10号之前将责任范围内的绩效资料提交给相关考核者。公司考核月报各相关部门人员绩效资料提交各相关部门人员每月15号之前考核者完成对本单位绩效核算，然后交人力资源部。KPI标准评分表绩效评价KPI标准评分表各部门负责人人力资源部主管每月20号之前人力资源部将绩效考核结果公布，并在本周内召开绩效反馈会议。绩效反
5、馈总经理、公司分管各部门负责人人力资源部主管根据考核结果，对低绩效的指标，要求相关责任人拿出改善措施。绩效改善总经理、公司分管各部门负责人人力资源部主管根据考核结果，落实奖罚，确定绩效奖金，制定改善方案。KPI标准评分表绩效结果应用总经理、公司分管各部门负责人人力资源部主管通过绩效改善提升部门绩效，从而实现提升公司整体绩效。绩效提升2、过程考评运作模式及流程：部级及以上干部：常规月度考评与专项月度考评相结合，其余人员：常规月度考评。员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。每月5日，员工对“本月工作情况”部分进行自评，自评不计入总分每月10日前，直接上级在该员工“关键岗位指标完成情
6、况”、“关键职责履行情况”及“工作计划完成情况”进行考评每月15日前间接主管进行考评审批，考评负责人与该员工单独进行考评反馈沟通。五、 考核方法：1、考核考评周期：（1）考核周期按月进行。（2）考评周期按月进行。2、整体考核办法：（1）企管类、技术类、营销人员绩效考核： 以单项指标对应目标完成率情况进行考核。 考核系数浮动范围：员工等级浮动范围公司职能分/子公司销 售子公司班子、分公司经理业务经理0.53.5市场部、技术部部级干部分公司班子销售管理人员0.53.0公司其他部级干部车间主管0.62.8其他管理人员其他管理人员0.72.5专员、主办、科员0.52.0普通员工普通员工0.91.5（2
7、）生产类人员实行计件制考核，后勤类人员实行过程行为考评。3、各类人员具体关键绩效考核办法：（1）年薪制人员：以年终考核为主，过程中实行固定基本薪资，半年度实施述职考评，纳入年终绩效年薪中。考核主要体现年度对本岗位工作的关键绩效指标完成情况，具体见年薪制人员考评指标及评价标准。（2）企管类、技术类绩效工资效益奖 绩效工资=标准绩效工资*考核系数*考评系数 标准绩效工资根据职能级别确定 考核系数确定参照考核机制，考评系数确定参照考评机制，具体考核见附件公司企管、技术类人员绩效考核指标及评价标准，考评根据各岗位职责确定，不在细致描述，仅附考评设计样表。 根据公司利润完成情况浮动 仅专员、管理员、助理
8、工程师、技师（含）以上人员享有（3）后勤类岗位考评工资=岗位标准考评工资/100分*考评分数 考评分数核算参照各岗位考评办法 岗位标准考评工资根据具体岗位而定（4）营销类1）业务人员：业绩提成考核工资到期未收账款滞纳金责任订单损失奖金 业绩提成工资额=（实际销量定额）*提成比例 业绩提成考核工资=业绩提成工资额/100分*考核分数 业绩提成比例根据产品类别而定 各类产品的提成比例根据超定额的幅度分段增长 到期未收账款滞纳金=每份帐款到期未收额度*滞纳金比例*超期天数 滞纳金比例可以根据超期天数的不同分段放大 销售所下订单到期未消化造成的损失 销售所下订单错误导致退货或产品需重新改制损失 以上造
9、成的损失额度部分由具体责任人和直接主管按比例承担 根据临时的营销活动需要设立的各项单项奖励2）销售管理、辅助人员绩效工资=标准绩效工资*销量分档系数*考核系数*考评系数；标准绩效工资根据职能级别确定；销量分档系数根据实际销量对应档次而定。（5）生产类1）生产操作岗位：计件工资岗位考核 计件工资=计件产量*计件单价*岗位系数（普通操作岗位） 计件工资=计件产量*计件单价*质量浮动系数*岗位系数（关键操作岗位） 质量浮动系数根据产品质量控制情况确定，浮动范围为0.71.3 岗位考核工资=岗位考核标准/100分*考核分数*岗位系数 考核分数确定具体见计件制2）基层管理岗、生产辅助岗：产量级别工资岗位
10、考核 产量级别工资=产量标准工资*产量级别系数 产量级别系数根据实际产量所在区间分段对应 产量标准工资与具体岗位和职务级别相对应 岗位考核工资=岗位考核标准/100分*考核分数 岗位考核标准与具体岗位和职务级别相对应 考核分数确定具体见计件制（6）效益奖：体现公司利润完成情况对公司主要员工的超额激励。1）月度效益奖基数为各岗位的月度奖金标准。2）月度效益奖依据公司月度利润额所达到的级别发放。3）月度目标所达级别对应的效益奖系数如下：月度利润目标所达级别特级高级中级初级试用级年薪制人员、管理干部1.00.80.60.40专业人员0.50.40.30.204）月度效益奖达特级仍有剩余利润的，可以弥
11、补以前月份效益奖不足部分，弥补后仍有剩余利润的，可以积累到以后月份使用，由公司人力资源部提出弥补方案，报总经理审批。4、机制管理权限级别子/分公司主管生产分管营销分管人力资源部主管企管分管公司总经理子公司机制提案审核复核审批分公司机制提案审核复核复核审批营销体系机制提案审核复核审批公司班子、分/子公司主管、职能部门机制提案审核审批六、 相关说明：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动。研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体价值链角度思考“谁创造了价值”、“如何评价价值”、“价值如何分配
12、”。绩效考核是绩效管理的核心， 企业处在不同的发展阶段, 绩效考核的内容和作用是不同的，考核运用必须与公司的实际生产经营运作模式、公司管理、统计基础与水平相联系，以岗位职责为基础，以关键业务运作流程为核心，循序渐进，并在企业运行过程中不断完善。没有绩效考核是万万不能的，但是绩效考核也不是万能的，不能把企业的所有问题的解决都寄希望于绩效管理体系。不论是采用什么考核方法，能够有效推动公司目标的实现，最大限度激励员工并合理控制薪资成本的绩效管理体系即是较为良好的绩效体系。因对瑞尔公司具体情况了解不多，所以此方案设计重在选取对通用型制造业考核方法，重在阐述考核运作模式、各类人员具体考核思想及操作方法，具体方案设计仍需要到企业实际中去调整、完善，以期近一步选择适合企业运作的考核方法，从而有效发挥考核机制的作用，推动公司目标的实现与绩效短板的改进。七、 附件：公司年薪制人员绩效考评指标及评价标准 公司企管、技术类人员绩效考核指标及评价标准 公司绩效考评样本精品资料方案
