《2020年(流程管理)回归流程笑傲新微利时代》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2020年(流程管理)回归流程笑傲新微利时代(22页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、 回归流程,笑傲新微利时代十年前,以企业再造(Reengineering the Corporation)一书掀起全球企业再造风潮,并在美国畅销超过两百万册的韩默,被美国商业周刊评选为九年代四位最杰出的管理大师之一。今年,韩默推出新着议题制胜(The Agenda),揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题,呼吁企业回归基本面,韩默在天下杂志的专访中,特别阐明消费者经济的意涵,并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中,突围而出。如果不是门口挂的那张演讲海报流程设计与实行再造与变革管理,还以为那是一场直销商大会,只听那人铿锵有力的洪亮嗓音,从演讲厅厚重的大门穿透而出。笑声从未间断,掌声不曾稍停。五
2、月的波士顿春寒料峭,山茱萸开了满城满树的粉红花。位在港边的五星级饭店里,两百多位西装革履、合身套装的企业主管阶层,围绕着那人壮硕的身影走出来。还来不及喘息,这位被美国媒体封为再造之父、名列时代杂志前二十五大影响力人士的管理学者麦可韩默(Michael Hammer),随手抓了一瓶苏打水,挑了一个安静的角落,接受天下杂志的跨洋专访。十年前,以企业再造(Reengineering the Corporation)一书掀起全球企业再造风潮,并在美国畅销超过两百万册的韩默,曾经被高速企业杂志称之为狂热的企业革命分子。出身麻省理工学院信息教授的韩默,曾庆幸自己因为没有读过商学院,反而比其它管理学者更有想
3、象力、创造力。韩默正是以他创新而激进的变革想法,被美国商业周刊评选为九年代四位最杰出的管理大师之一。今年,韩默推出新着议题制胜(The Agenda),揭橥新世纪企业经理人的九项重要课题,呼吁企业回归基本面,重视顾客与建立流程。在经济景气混沌低迷的当下,此书一出,立刻赢得华尔街日报、纽约时报等美国重要媒体的专文报导。说话喜欢用典,嗜读英国作家如王尔德、班扬等人的文学名著,韩默在天下杂志的专访中,特别阐明消费者经济的意涵,并点出企业如何在失去价格主导权的新微利时代中,突围而出。问:你一再强调现在的市场是买方主导、卖方居下风的消费者经济,到底消费者经济的内涵是什么?答:消费者经济的主要特色之一,即
4、是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济(The Economy of Abundance),几乎每一家企业的产能都过剩,制造远大于消费需求,由于这样的发展,反而让消费者力量抬头。企业失去价格主导权举个例子,目前美国的利率非常低,美国经济也出现微幅成长;但是,虽然经济有成长,企业获利却没有随之成长。现今美国的经济状况只能说是没有利润的复苏(profitless recovery),因为就算经济活动有成长,但是企业仍然不具价格主导权。企业无法提高产品售价,因为消费者力量太强大了。这就是我提出消费者经济的理由。在消费者经济时代,企业不能忘记这句话:如果不认真就要被淘汰(get serious or
5、get out),我并非危言耸听。美国在九年代末期,有很多公司并不那么认真在经营上面,他们认为做生意很简单,就像玩游戏一样,每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题,现在美国企业重新发现,做生意是一件苦差事,并不容易,需要很严肃的承诺、奉献与专注。有趣的是,消费者经济最大的驱动力,是来自企业效率大幅提高,导致产能大增。同时间,科技与产能不断改善,企业的制造能力比过去以倍数成长,反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说,全球半导体厂商都是供应过剩;而亚洲国家最强的产业,例如钢铁业,也是全球生产过剩,美国是全球钢铁产量最大、需求也最大的国家,但全球钢铁产量仍高过美国的
6、市场,就算把美国所有的钢铁厂关掉,全球的钢铁依然过多。问:这不是很讽刺吗,提高生产效率反而是一种罪恶?答:是的,我称之为效率的黑暗面(the dark side of efficiency)。这并不是说企业不需要有效率,而是必须有不同的做法,这也是我写议题制胜这本书的缘由。问:你认为企业要在消费者经济生存,就必须以消费者为中心。很多企业都强调他们是顾客至上,难道这些都只是口号?答:大部份企业的确都宣称自己是顾客导向,但是他们不是真的这么想。顾客导向的意思是,企业要用顾客的角度来设计做生意的方法,你所设计的操作方法是为了给顾客方便,不是图自己方便。这就意味着,企业的操作模式必须用顾客的眼光,而不
7、是企业的眼光;你卖给客户的不只是产品而已,而是解决方案。举例来说,像UPS这家公司,过去UPS认为他们的工作就是运送包裹,现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹,而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司,转型为运筹管理公司,这才是我所谓的顾客导向企业。抢走对手的市场占有率有些人认为,企业只要具备很强的顾客关系管理(CRM)软件系统,就算是顾客导向企业,其实不然。原因有二:第一,顾客关系管理软件是个错误的名词,这种软件并不是为了顾客关系的管理而设计,而是为了提高业务销售。对业务销售有利的,未必是为了顾客。第二,就算是为了顾客关系,软件系统也只是解决方案之一。顾客导向的
8、企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程。光有顾客关系管理软件,是不够的。目前全球的经济是一个缓慢成长、比过去都要艰困的经济环境,我认为这样的状况还要持续相当一段时间。企业想持续成功,唯一的方法,就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场,有两个方法:第一个是降低顾客和你做生意的成本,这就是我所提的ETDBW(easy to do business with,容易和你做生意)。第二个方法是为顾客做得更多,我称之为增加更多价值(adding more value),如果企业能为顾客解决问题,就可收更多费用,获得利润。问:对于一向是产品导向的企业,你有什么建议可以帮助他们拟定并实
9、行顾客导向的策略?答:以产品为导向的企业,要转型为顾客导向,我认为从企业的高层开始,就必须集中全力于服务顾 客;而企业全体的员工,必须用顾客的眼睛来看世界,要多花时间在顾客身上,英语有一句话说:跟着订单走。(Staple yourself to an order)假设自己向公司订货,顺着公司的接单、出货流程走一遍,以顾客的感受,看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验,企业才可以开始了解顾客,做的事情也才能符合顾客需求,而非自己的需求。要让自己的企业变得容易做生意,有一个重点,就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次,对不同类型的客户,提供多种做生意的模式。此外,还要维护每一次顾客跟你生意往来
10、的经验,并且要预测顾客接下来的需求是什么,在他们提出来之前,就已经准备就绪,随时可派上用场。问:你曾经说过,企业要在消费者经济时代成功,就必须把自己变成一个流程企业。每家企业本来就有很多流程,你所谓的流程是什么意思?答:流程其实很简单,就是以端对端(end to end)的工作,为顾客创造价值,一件工作由最基本的数据输入,其中经过很多环节,最后的成果是给顾客的价值。例如,完成订货就是一个流程,其中包含很多步骤,牵涉到企业各个部门,从接单、检查信用记录、库存调度到送货,都是由不同部门负责,流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。每家公司通常都有许多不同的流程,其中大约有五到十个主要的流程,
11、决定这家公司的生意。问题是,在大部份企业里,这些流程都没有被管理,没有人重视,没有人来评量,也没有人来负责,大家都见树不见林,只专注在一小件事情上,不去管整体流程。企业应该要专注于整个流程,加以评量,并进行改善。流程企业创造更多工作所谓的流程企业,就是能够管理、评量并改善其流程的企业,而且这项工作要不断进行。这背后的思维,就是企业改进绩效表现的方法,是透过改善流程,而非裁员或是建立计算机系统,这才是流程企业的商业哲学。我也不讳言,改善流程有时会导致部份人员被裁撤,但是,根据我的经验,改善流程会创造更多工作机会,因为改善流程会使得顾客满意度增加,最后也会提高营业量。所以,在改善流程的过程中,初期
12、也许会减少一些工作,但长期而言,会创造更多工作。问:你如何评量一家企业是流程企业?答:我到一家公司的时候,都会问一些问题,我会请他们告诉我公司里有哪些流程?是不是有评量流程的方法?这些流程是否有设定目标?公司每个人都了解这些流程吗?如果他们的回答都是肯定的,那么就可称得上是流程企业。我曾经说过,流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。没错,我们的确需要更多人来管理这些流程,但是却需要较少的人来管人。在流程企业里,如果员工了解流程,公司也有评量标准,就不需要那么多管理。在传统组织里,大约每十个员工就需要有一个主管;在流程企业,每二十五到三十位员工,才需要一个主管。问:在你心目中,有哪些企业称
13、得上是流程企业?答:IBM、UPS和壳牌石油(Shell),都是很好的流程企业。壳牌石油非常重视精炼事业的流程,他们在各个精炼厂中,找出许多相关的流程,组织团队重新评估、设计,然后将新设计出来的流程,导入各家精炼厂,产生惊人的绩效表现。问:要变得容易做生意,有个很重要的关键,就是与顾客分享信息。但是,不同的企业,甚至不同的产业,要如何打破那道看不见的围墙?企业内又如何真正突破部门主义,落实团队合作?答:有两个方法:第一,现在有很多新科技可以帮助,有不少供应链管理软件就能办到。更重要的是,软件的标准化,例如XML,就让不同的系统可以沟通,并且分享彼此的信息。此外,也需要企业的领导阶层不断沟通,让
14、大家认知这是一股商业模式的新浪潮,企业要把顾客和供货商视为伙伴,而不是敌人。立共通的评奖标准另一方面,企业也要协助自己的客户和供货商成为流程企业,让他们知道这对他们有好处。这是一种双赢的策略,如果大家分享信息,一起合作,双方都会获得好处。至于要打破企业原本的部门主义,我觉得只要做一件事情,就是建立共通的评量与奖赏标准。如果大家都用同样的评量标准,负同样的责任,一定可以找出方法彼此合作,像团队一样一起工作。如果员工的评量标准不尽相同,每个人的目标也不一样,上面就算再大声疾呼要团队合作,也不会有用的。如何让不同部门的人为了共同目标合作?我所说的新评量方法,通常是流程评量,重视的是端对端工作,例如评
15、量的是完成订货所需的时间,那么每个部门就不会有不同的标准,大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上,如此才可以让大家团队合作。企业要靠改变评量标准,来改变员工的工作行为。在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人,根据我的经验,泰国、日本、台湾等亚洲国家在团队合作上,做得比美国更好,美国太强调个人了。问:今年你的新书议题制胜专注描绘商业的基本事务,似乎少了些激进的主张。你对自己的定位也从激进人士转为流程人士。为什么有这样的改变?答:议题制胜范围的涵盖较广,企业再造专注于一个概念,议题制胜谈的是九个概念。就我所知,没有哪一个单一概念可以完全解决企业的问题。告诉你一件有趣的事情,德文版的议题制胜,
16、书名并不一样,德国人用回归基本面(Back to Basics),我认为这个书名很好,提醒我们必须重新思考,企业的运作到底有哪些基本面向。所谓的议题,就是经理人必须考虑的东西,对我而言,在书中提出的九项议题,正是今日经理人必须思考、处理的九件事情。在九个议题中,就改变思维的角度,最重要的是专注于顾客;就执行的角度而言,最重要的是建立流程与评量标准。我始终相信一个简单的原则:企业的表现绝对无法超过它为自己所设定的目标,企业设定的目标必须比期望达成的目标更高,如果企业只是想存活或成功,结果顶多就只能这样。所以,现代企业所设定的目标,必须是要支配市场,而不只是存活而已。产品与领导不如流程重要至于我自