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1、精品资料网（） 25 万份精华管理资料，2 万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 国 立 清 华 大 学 硕士论文 模块制程之精实流程改善模块制程之精实流程改善-以光电模块及以光电模块及 ICIC 测试为例测试为例 Lean Process Improvement for Module Processes - Using Optronics Module and IC Testing as Examples 所别 工业工程与工程管理所 组别 工程管理组 学号姓名 9534620 熊君凯 指导教授 朱诣尹 博士 中华民国 九十七 年 六 月 2 模块制程之精实流程改善 以光电
2、模块及 IC 测试为例 研究生： 熊君凯 指导教授： 朱诣尹 博 士 国立清华大学工业工程与工程管理研究所 摘要摘要 本研究探讨议题为探讨台湾光电模块与 IC 测试厂如何利用精实流程改善的 观念提升自身生产的绩效与企业的竞争力。由于传统的流程改善多把焦点放在 能产生附加价值的动作上，忽略了其它不具附加价值的动作以及潜藏的生产浪 费。因此本研究从精实消除浪费的精神出发，提出精实流程改善的方法，强调 从浪费面执行生产流程之改善，去除一切不必要的浪费与不具附加价值的动作。 探讨对象选取台湾光电模块与 IC 测试公司，包括了 LCD 面板、背光模块、 光收发模块与 IC 测试的代表性个案，除了利用现场
3、实地收集数据的方式验证改 善的成效以外，也采取个案访谈的途径深入分析个案公司如何进行精实流程改 善、改善过程中会遇到哪些影响问题、改善的改善方法、改善范围等构面，最 后将结果归纳成一整合模型，具体呈现各个构面之间的关系。最后提出导入精 实流程改善的流程架构，说明企业应该如何运用本研究提出之模型导入精实流 程改善。本研究的结果将有助于企业找出未来改善的契机和机会，加快改善过 程中摸索的时间，并且依循着导入的流程一步步让公司朝精实的目标迈进。 关键词：光电模块(Optronics Module)、精实流程改善(Lean Process Improvement)、生产周期时间(Cycle Time)
4、、精实生产(Lean Production) 3 Lean Process Improvement for Module Processes - Using Optronics Module and IC Testing as Examples Student： Chun-Kai Hsiung Advisor： Dr. Yee- Yeen Chu Department of Industrial Engineering 山田日登志，1990; 赖士葆，2004; Ibrahim, 2005)： (1)生产过剩的浪费:制造多于下一个工程或顾客实际需求的产品 (2)搬运的浪费:不必要的搬运零件和产
5、品 (3)等待时间的浪费:在生产过程中作业员因为等待机器运作或等待零件的闲置 (4)库存的浪费:库存多于拉动系统所需要的最小数量 (5)不良品的浪费:包括检查、修正和报废等不具附加价值的活动 (6)动作的浪费；作业者所做吃力或没有必要的动作 (7)加工的浪费；进行不必要或不确定的加工 当然浪费的分类不只这一种分类法，例如 Subhashish et al. (1993) 认 为除了上述七种浪费之外，还要增加一项缺乏整合的浪费也就是减少其中 一项浪费可能会间接增加另一项浪费，因此应该将所有的浪费作一整合式的思 考；Shahram et al. (2006) 认为知识的浪费也是选项之一，也就是知识
6、没办 法让每一位员工都清楚了解，导致有些员工不是以最佳的方式进行生产之浪费， 本研究则是以最多文献讨论的上述七种浪费作为后续讨论的依据。陈光辰(1993) 进一步举出七种浪费的内容、造成的原因、结果并且提出解决的对策如表 2-5 所示。 许多对于精实生产先入为主的观念，认为精实生产的概念是属于日本独有 的生产方式，对于其它国家和企业的其它部门不一定适用。Womack et al 29 (1990) 认为精实生产虽然是因应当时日本国情所发展出来的经营制度，但它是 以排除内部一切不必要浪费为核心的变革运动，这是世界上所有产业共同追求 的目标，因此精实生产的精神是无关乎国情文化而一体适用的。也有许多
7、文献 利用实际个案验证精实生产在其它国家一样具有良好的绩效:例如 Fullerton et al (2001) 研究 95 家导入精实生产的美国企业，结果发现有高达 61%的企 业在导入后有明显的改善；廖秀姬(2006) 将精实生产的概念应用在台湾汽车空 调业个案，结果证明绩效显著。这证明了精实生产发展至今已经不再局限于某 个国家，也证明了精实生产适用于本研究。 表 2-5 消除浪费的对策 说明结果原因对策 生产过多的浪费 在不必要的时 候生产不必要 的东西 阻碍物的流动 库存、在制品增加 不良的产生 资金周转率的降低 材料零组件的提前使 用 过剰人员和设备 大批量生产 大型高速机器 无控制的
8、生产 (放任式生产) Full Work 控制 快速换模 看板控制 平准化生产 少人化 等待的浪费 人员、材料、 作业、检验、 搬运等的等待 及宽裕或监视 作业 造成人员、作业、时 间、机器的浪费 库存、在制品的增加 生产计划不周全 产能不平衡 上游制程的故障 大批量的生产 机器布置不当 平准化生产 自动化 除错装置 快速换模 产品别布置 搬运的浪费 不必要的搬运 及取放、换装 等，或过长搬 运及过低的活 性系数 使用空间的浪费 生产力降低 搬运工时增加 搬运设备增加 不良的发生 机器布置不周全 大批量的生产 单能工 座式作业 低活性度 U 字型布置 流程式生产 多能工化 立式作业 活性系数改
9、善 30 加工的浪费 不必要的加工 作业 多余制程和作业 人员、加工的增加 效率降低 不良品的增加 制程顺序的检讨不 足 作业内容的检讨不 足 治具的不周全 标准化不彻底 材料的检讨不足 制程设计重新检 讨 作业内容重新检 讨 治具的改善 标准化的推行 VA/VE 的推动 库存的浪费 仓库及制程间 的材料、在制 品等物料的停 滞现象 交货期的拉长 迷失改善方向 空间的浪费 搬运、检验的增加 周转资金的增加 管理成本的增加 传统库存意识的影 响 机器布置不当 大批量生产 计划的不周全 预行生产 放任式生产 库存意识革新 U 字型布置 快速换模 平准化生产 重视计划 看板控制 动作的浪费 不必要的
10、动作 及不产生附加 价值的动作 人员、工时的增加 技术的私有化 不安定的作业 离岛式作业 老师傅风气 机器布置不当 教育训练不足 流程式生产 标准作业表 U 字型布置 活用动作经济 不良的浪费 材料或加工不 良的整修、检 验、抱怨等 材料费用的增加 生产力降低 检验人员、制程增加 不良、顾客抱怨增加 太重视下游检验 检验方法不周 标准作业不健全 品质过剩 自动化 SOP 除错装置 全数检验 资料来源: 陈光辰 (1993) 2.3.22.3.2 精实生产包含的元素精实生产包含的元素(Elements(Elements ofof LeanLean ProductionProduction ) )
11、 自从精实生产成为产业的新典范后，有许多的研究也都以精实生产为主题 做深入的探讨分析，相当多的企业也竞相导入精实生产的概念，希望能够让企 业的获利更上一层楼。 及时生产(Just In Time, JIT)和自働化(Autonomation)为 TPS 的两大支柱， 许多 TPS 的相关概念都可以视为是这两大支柱的延伸(Ohno, 2001)。以下分别 介绍 TPS 包含的几个主要元素： (1) 及时生产(JIT)：JIT 被定义为在正确的时间，以正确的零件和正确的数量 做组装，JIT 也是丰田汽车公司生产制度中，一种生产与存货控制的管理技 巧。 31 (2) 自働化：自働化的涵意是把人的智慧
12、加到机器上面，让生产过程中如果发 生任何异常状况，机器能够自动发现异常并且停止运作。陈光辰(2006) 认 为自働化就是自停化的机器设备，也可以说是自动化加上人的判断能力或 是自动化加上自动停止装置。 (3) 看板(Kanban)：为丰田汽车公司及时生产与存货控制制度所使用的沟通工 具。看板上记载着所附零件的数量，当该批零件用完之后，这些看板即退 回给原发货单位，变成零件订单(今井正明，1982)。 (4) 快速换线技术(Single-Minute Exchange of Dies, SMED)：由新乡重夫在 1969 年所提出，快速换线技术被定义为在加工产品停止后，到下一个产品 可获得良品所
13、需的时间。 (5) 全面预防保养(Total Productive Maintenance, TPM)：1969 年由日本电装 株式会社开始实行的全员参加的生产保养，TPM 和美国的预防保养 (Preventive Maintenance, PM)最大的差别在于 TPM 为全员参加的保养而 非 PM 由特定的负责人员负责；而且目标在求总和生产效率最大，这点也和 PM 强调的单一机台效率极大化不同。 Ebrahimpout (1984) 认为精实生产的组成要素应该包括有四个：(1)生产 平稳化 (Production Smoothing)、(2)看板、(3)多能工(Multi-function
14、workers)、(4)标准化(Standardization)；Finch (2) 制造规划与控制; (3) 人力资源; (4) 产品设计; (5) 供货商关系；(6) 顾客关系。此研究模型如表 2-8 所示。 本研究试图从精实生产消除浪费的精神出发进行流程改善，希望能弥补上 述传统流程改善的缺失，从消除浪费的最终精神做起，去除掉生产过程中不具 有附加价值的动作。主要进行流程改善的构面是从流程的角度作切入，并且利 用实际个案探讨的方式验证精实流程改善是否能让企业达到良好的改善绩效。 另一方面，本研究也会利用个案进行整合性的比较，整合出企业在进行精实流 程改善时有那些重要且关键的影响因子并且厘
15、清影响因子、主要运转机制、改 善消除的浪费以及改善绩效之间的关系。 本研究利用四个实际的精实流程改善个案探讨精实流程改善是否真的能替 公司达成良好的绩效，不同个案依据各自的情境与限制的不同而有相异的改善 手法，然而其共通点都是以消除一切浪费作为最终的目标，由此决定改善 的手法及更细部的运转机制。精实流程改善的特色可以整理成以下几点: 能提高附加 價值的動作 (金動) 雖屬必要， 但無法產生 附加價值的 動作(働) 動 作 實 際 作 業 附 帶 作 業 準 浪 費 必 要 不 必 台車 浪 台車 費 台 車 没有意義的 搬運、不良 品整修、換 裝等增加成 本的動作 (動) 要 台車 38 表 2-8 精实改善的六大构面及改善手法 Areas of intervention Improvement programs Process and equipment Set up reduction Flow lines Cellular manufacturing Rigorous preventive maintenance “error proof” equipment Process capabili
