《2020年(人力资源开发）浅议中小企业人力资源开发》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年(人力资源开发）浅议中小企业人力资源开发（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源开发与管理（human resource development & management）是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动，即对人力资源进行有效开发、合理利用和管理的过程。这些过程包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来的，经历半个多世纪的发展，其功能经历了上升的过程，人力资源开发与管理对中小企业发展极为重要。一：我国中小企业人力资源开发管理现状中国企业评价协会、国家发改委中小企业司、国家统计局工业交通统计司、国家工商总局个体私营经济监管
2、司和全国工商业联合会经济部联合设立的中小企业发展问题研究课题，运用了“成长型中小企业评价方法”GEP评估法综合评价1999-2002年我国80408家非公有制中小企业的整体发展状况。调查显示，目前非公有制中小企业员工的学历以初中及以下水平为主，其次是职高、中专、大专学历，大学本科毕业的寥寥无几；专业技术人员更加短缺，80%以上的中小企业工程技术人员所占的比重不到5%在成长型企业的高层管理人员中，有本科以上学历的所占比例为40%。关于员工绩效考核，约54%的企业能够对员工实行员工绩效考核。可以看出，我国多数中小企业的人力资源管理现状在类似于传统人事管理的管理设置、管理南北同和管理方法当中，呈现出
3、一定的波动性和维持性，具体表现在以下几个方面。（一）人力资源的存量现状 我国企业多为劳动力密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。 1.劳动力资源数量多,但结构不合理、整体素质不高 企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。2.人才流失严重人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向我国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科技学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才。人才的缺乏已经严重制约了我过中小企业的健康发展另外，中小企业，特别是其中的家族企业，在用人机制上存在“任人唯亲”、“任人为近”的现象。（二）人力资源开发管理机构的设置
4、目前，大多数企业没有设置专门的人力资源管理季候，其只能大都由总经理办公室或行政部门兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即使如此，该部门还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他管理职能。在某种意义上，还在演戏传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。（三）人力资源管理人员的配备大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员，即使有，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这不仅与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。（四）人力资源管理制度的指定与实施许多企业主尝试着指定各
5、种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是从员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，尽管员工心存不满，但由于买卖双方市场的行为，大部分员工只好接受各种限制条件。因此，在某种意义上，目前一些企业的年人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。（五）人力资源竞争的外在环境现状随着竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，寻求更大的发展空间和更好的发展机会。因此，中小企业所面临的人力资源竞
6、争环境不容乐观。（六）人力资源管理职能特点目前一些企业仍然停留在传统的人事管理，人力资源部作为某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他部门的关系不大；而仙丹人力资源？管理与此截然不同，要求人力资源部门成为一个企业的真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力梨园规划？、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时，培训其他职能部门经理或管理者，提高他们对人的管理水平和管理素质。二、当前中小企业人力资源开发管理中存在的问题中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，
7、因此，在人员管理上比较灵活，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，资金实力有限、规模小、稳定性不高等特点也决定可中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。（一）人力资源理念滞后最突出的体现是以人为中心的理念尚未被企业所有者和管理者层所接受，句对广东省中小企业调查，被问到企业组急需何种资源时，63%的企业主认为是融资，仅33%的企业主将人才和提高内部人力资源列为迫切需要解决的问题。企业主对人力资源管理的角色认识不够。目前，很多中小企业人力资源管理的专业角色未受到企业的重视。企业主将员工视为企业的附属物，企业赚赚取利润的机器，对企业
8、地决策只有无条件地执行，企业忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本无法得到重视。人力资源得不到承认，其结果必然导致高级人才的流失，使中小企业的生存与发展蒙上阴影。（二）缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略大多数企业在制定市场战略、产品策略、投资策略时，未能制定相应的人力资源战略相配合。如在制定市场拓展战略时，较多地研究具体市场战略的方式、条件、步骤及外观影响而很少研究完成这一战略的用人策略。（三）人力资源管理机构和管理制度不健全中国中小企业在观念滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致人力资源管理部门功能定位不清，直接后果就是人力资源管理机构设置不
9、科学和人员配备不合理。大多数中小型企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，大多未受过专业训练，停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。而且在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望，常采用传统的家族式、命令式、随意性的管理方式。制度的执行过程不规范，当企业主的意见与规章制度冲突时，制度往往让位于企业主意见，大大降低了制度的权威性和效应，制度对家族成员与雇员的执行偏差太大，造成对其他管理措施的冲击。（四）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制由于非国有中小企业成长过程的独特性和制度的不规范，企业高层管理和财务管理等核心职位大
10、多为企业主的亲朋“把守”。加之对中高层管理人员选拔标准和程序有欠科学，对所用人员极少能够进行能力测评和业绩考核，中小企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规则，人事管理的运作机制没有随着经济环境、企业的发展规划而变化，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现在以下几点：1 人才引进渠道过窄，随意性大招聘时因缺乏长远计划而针对性不强，效果不甚理想。2 缺乏完整的人力培训计划，员工培训投资不足由于企业规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间也难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主。为了避免培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中
11、小企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。这种重使用，轻挖掘、培养人才，专业人才依靠外部引进的人力计划，不仅增加了企业的成本，又打击了原有人才的积极性，也是造成中小企业人才流动频繁的重要原因之一。3 岗位设置与人员配置不尽合理缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书，不利于人才的优化配置使得人才得不到发掘，尤其是企业化的培育缓慢。（五）缺乏科学的绩效评估激励体系我国大多数中小企业，特别是民营企业缺乏科学、严格的绩效考评制度这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督的困境，这主要表现在：1 企业绩效评估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥中小企业对员工地
12、绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作来衡量，其标志性和创造性及潜能不利，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。2 薪酬制度欠合理，缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感中小企业对员工地报酬一般采用基薪加奖金的办法，且带有较强的灵活性和随意性，明显不能满足核心员工的多样化需求，难以有效地激励员工努力工作，也无法满足企业长远发展对留住核心员工的要求。其中，住房、养老保险金、医疗保险等福利，对员工地影响最大，也是员工最关注的福利问题。如果这些因素得不到良好的解决，也会影响员工的积极性。（六）对企业文化建设重视不足中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是如何实现科学管理，但对如何加强
13、文化建设涉及较少，很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点。使得大多数中小企业在文化建设方面几乎是空白，导致核心员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展。（七）中小型人力资源管理外部环境堪忧随着各经济实体在市场竞争中趋向平等，改革开放之初中小企业用以吸引人才的灵活用工、高薪等优势不复存在，其固有劣势却日益显现，在人才争夺和人力资源管理中日益处于不利地位。与大型企业和外资企业相比，中小企业缺乏规模竞争优势，面临着越来越严峻的竞争环境。三、中小企业人力资源开发与管理的现实选择 1、建立科学、合理的业绩评价体系建立
14、一套科学、合理的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。 （1）建立以管理主体为基础的业绩评价机制。业绩就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，业绩也就必然会与一定的主体相联系，业绩一是某一主体的业绩，离开主体的业绩是不存在的。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，业绩也就为分企业整体业绩、战略经营单位业绩和岗位业绩。 （2）确立科学的业绩评价程序。业绩评价是对主体的工作行为和工作效果等进行考察与评估，其大致程序为：制定业绩评价
15、标准；获取业绩资料；将业绩与评价标准进行对照，得出评价结论；评价结果的反馈与使用。 2、建设企业共同愿景 共同的愿景可以概括为：群体中人们所共同持有的意想或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体中人们所共同持有的意想或景象，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。愿景由组织内部的成员所制定，形成大家愿意全力以赴的未来方向。企业的愿景不只专属企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制定愿景与沟通共识透过制定愿景的过程，可以使得愿景更有价值，企业更有竞争力。企业建立共同愿景的具体途径是：首先激励个人愿景；其次综合各种个人愿景，塑造出企业的整体图像共同愿景；再者决策层要放“家长式”的
16、管理模式，以谦虚的态度倾听实施过程中的不同意见；逐步修补共同愿景，实现真正的水乳交融。 3、建立科学的激励机制 创新激励机制激励，系指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。 （1）薪酬激励。薪资报酬是激励员工的基础。科学地设计好企业员工的薪酬结构并把员工的薪酬与绩效挂钩，从而更好地激励员工的积极性。而奖惩激励是对员工的成绩给予表扬，对员工的失误和错误给予适当的惩罚。福利激励是指企业的领导者根据企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保员工生存与安全的需要，激励员工为企业多作贡献
