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1、家族企业生存经理人如何走好平衡木家族系在整个中国从古至今的经济构建进程中，都不啻是各个时代浓墨重彩的一笔。因为中国的传统价值观，生产观，以及地域和资源分配的客观现状，造就了家族战果辉煌的晋商，徽商，粤商和现在的浙江商人。在经济学家们称之为“转型期陷阱”的如今，80年代撸袖开阀起来的市场第一代家族企业正普遍面临结构扩张，战略转向，资产增值，股东内讧或不够出息的家族接班人的局面。而与此同时，从跨国公司开始的职业经理人风潮，快速卷过几个城市经济中心地带，并带动大量专业MBA的诞生。然而对于职业经理人，家族企业主常常充满一种悖论性心态，既想要高知高能的外部经理人来为我所用，壮大事业，又习惯了拍脑袋独大
2、，怕内部安逸的稳定格局一朝覆灭，大权虏去，成了慈禧跟前的影子皇帝。 作为职业经理人，我一直相信数据和事实是我顺利说服老板，开拓业务的利器。所以，还是先来看一组数据：目前我国内地有近2百万家民营企业，80以上属于家族企业；在美国，90的企业是家族企业，雇用了50以上的劳动力；在世界500强中40为家庭所有或经营。 是的，这些数据丰富着职业经理人的事业憧憬和前进动力，民营企业是全球化时代最活跃和有力的经济体，必然会有规范专业分工和大量外援需求，它们就像稳固的核子，而职业经理人则可以按照多种匹配度标准，像出色的分子一般在所有核子间进行跳跃、选择、贴入。这是一幅多么美好动人的事业画卷！然而另一些数据表
3、明（如下图），家族企业的平均寿命只有24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相当，其中30%的家族企业可以传到第2代手里，这30%内只有不满2/3的企业能够有幸将接力棒交到第3代，最后大约13%的家族企业能冲破三代关卡，走向新阶段。但这是就成熟市场（全世界发达国家企业为主）所做的系统论断，因为在不确定性中跟随世界趋势的中国家族企业寿命更短。而在这些短命的家族企业内，职业经理人平均18个月的生命期显得更微不足道。再讲两个例子，一个是我曾经在咨询公司接触到的家族企业老板第2代，这个第2代是个年轻的，受过高质教育的女孩，她的父亲此刻正在董事会里力排众议，把她推上CEO的宝座。由于企业已过了快速扩张阶段
4、，节奏放慢，多个关键职位被开国老臣把持，这些既得利益者都是自己的亲戚长辈或是父亲老友，同根同生，都没有高等教育经历，企业组织的多数相关培训，他们也基本不会参加。但是企业有什么新的讯息，他们都比她更早一步知晓，了解更深，在决策会议上都趋于保守，不愿现行策略有任何改变，言谈举止间仍没有把她放在一个领导，甚至是平等面来看待，在她做出提议或下结论时，甚至还有人常常把她的父亲与她幼时趣事拿出来提。这令她压力倍增，失望且愤怒。于是她过来咨询，是否可以通过独立第三方的咨询顾问介入，严行组织变革，引入合适的新型职业经理人血液来补替这些老臣，尽快建立自己权威，更新发展战略，强化执行力。然而在咨询顾问进行一轮访谈
5、和分析之后，问题出现，由于基础管理一直不够完善，以及中高管理人员薪金激励机制和绩效考核滞后，许多涉及企业生存重点资源都没有化为有效的知识管理起来，而新入外来经理人的尝试，也因为内部既有小利益团体的障碍和薪酬福利低吸引力而屡屡败走。一位职业经理人说，CEO被底下的二把手们架空，战略说了没人去做。我们似乎不是走进一家企业，而是要去融入一个庞大复杂的家庭，而这一情况的本质是，无论我做多少努力，永远也不可能被接纳为家族一员，从开始就被削弱了战斗力，我手中甚至缺少起码应有的武器。 另一个例子则相反，我的好友H总白手起家，目前经营着一家颇具规模和生产能力的晾衣架公司，是“好太太”有力的竞争对手。前段时间，
6、他计划在粤设立新分公司，并寻找能优质代工的合作厂家，希望引入一种他奔忙大半年才拿下的德国最新工艺材料技术，作为新款的竞争优势。在全国广泛觅来优秀经理人后，H总出于对职业经理人的充分欣赏和表达对其的信任，把与厂家的直接对接事宜悉数移交给新任经理人打理。然而最近他可悔大了，这个经理人并不买H老板的人情帐，在获悉新工艺的巨大利益空间后，该经理人在协议条款上做了手脚，最后不仅自己和厂家达成合作，窃取新工艺技术自成品牌生产，还害H总损失了大批订单和社会信誉。H总也是失望又气愤，大骂经理人败德，然而市场竞争就是如此，他只能打落牙齿和血吞，表示以后再也不敢轻信重用什么职业经理人了，家族人技能虽不够，自己可以
7、多辛苦一些，但毕竟心里踏实，自己人胳膊肘总不会老向外拐吧。 以上两个实例虽代表的是家族企业和职业经理人关系的两种心态，两类走向，但在其中，动荡的是家族外经理人的定位尴尬与自信困惑。经济学家钟朋荣曾抛出过家族企业“父母阿姨论”：如果把企业比做自己的“小孩”，自己和家族人是父母，而职业经理人就是阿姨，自己的孩子只有自己照顾才能最放心。所以在多数中国的家族企业内，那些掌管需要持续进行而又非常要紧的事务人，譬如中高层人力资源行政事务，关键资源调配，财务出纳监察，明晰所有老板最终日程信息的人，多半戴着家族的姓氏。许多职业经理人即便头顶总经理，总监的头衔，仍深知这一层天花板的巨大保有威力。老板们有着独大的
8、股权，董事会里要面对一个家族，在内部权力结构的跷跷板上追求可以让你生也可以让你直接死的业绩指标这里只有谨慎地经营者，没有大胆的革新和强化的管理。有人用16个字做出形容：“相互戒备、同床异梦、不断博弈、信用脆弱”，结局往往难以歪出以上举例的轨道：不是家族吞噬经理人，就是经理人夺权令创始家族让位。 在中国目前由这样16个字现形的家族企业中经理人发展困境，究竟是否有良性平衡，双赢共进的解药？ 德鲁克(Peter F.Drunker)曾就企业内部合理成员架构问题在大变革时代的管理中提到，家族企业若渴望保持有效运作，就必须在高层管理者中，加入至少一位非家族成员，因为只有这个人不会把生意与家族搭在一起，也
9、就具有不一样的关键声音。如果缺少外来优秀经理人的清醒和奋进支撑，假设家族内最具才华的成员可能并不情愿加入企业，那么可怕的结果是导致留在企业中的多数是对家族本体依赖性强、没有独特见解和勤奋精神的人，企业自然也不会久长。 职业经理人是一种社会优质的人力资本，我们的核心能力是给企业的经济价值增值（EVA），从任何经营或管理岗位出发，只要在事实回报上，我们体现出每一点对股东的尊敬和良性利润和奉献，都将有机会赢得他们的好感和延长我们的职业寿命。为什么如此强调股东利益？在中国的家族治理企业，在经历一般的家族企业发展轴模型（美国学者克林盖尔西克提出）过程中，完成简单的初创期，扩张做大的正规期，在进入成熟期时
10、，尤其当企业发展面临上市需求时，对职业经理人的需求开始迫切加强，企业主开始深刻意识到过去时期的所有者经营者二合为一将被分拆，变成两权分离。但他们往往对此不知所措，在进入出资人身份和股东阶层后，依然充满着某种不信任和占有欲情绪。 这时，暂时享有经营权的经理人可以先为老板及其家族一起明确所有的产权形式，以合理的数据和情商，基于适度分散的大股东权益来安抚家族成员。同时，重新探讨一个健康高效的流程，在这个过程中，慢慢加入以薪资，奖金，股票期权等在内的激励机制，以非唯一业绩指标导向的客观化绩效考核与评估体系，以中高管理层为标本人群的综合约束机制，以企业更好盈利和市场发展为立场的战略框架优化，把整个流程的
11、其余残枝剪掉。加入的激励机制能让经理人培育高效的执行团队，也能让家族人士意识到用期权做一把给经理人的金手铐的利益关联，形成安定心态，加入的绩效管理体系能让经理人挣脱家族企业老板对利润的短视陷阱，争取内部整顿，改善和提升的宝贵时间，保留实行战略规划和战术调整的背景数据证明，加入来自内部或第三方法律或经济承载的约束机制，能让家族人士意识到所具有的良好监察环境，也能为自己在关键决策时刻启动对应的约束条款，保证不因意外的家族意志插手而功亏一篑，加入以企业利益为根基的战略框架优化，可以从本源上对组织结构实施变革，同时对企业文化进行梳理和转变，而家族人士在基于公司战略的理由面前有妥协的空间。 总体来看，家
12、族企业依然是现今职业经理人磨练经验和发展事业的重要选项，无论是在大型家族企业，还是更为广阔的中小家族企业中，作为职场“浮沉球”的外来经理人，都要在企业里走好各方利益关系的平衡木。同为经理人，我在这里也略做一下走好平衡木的几点诀窍总结，希望有助于诸位打破家族企业经理人发展的16字障碍阵： 一，渐进分权。许多企业经过资源整合配置，上市或其他渠道融资，企业创始人逐渐走到台后，家族扩充二线，在决策和监控层面来实际掌盘公司，往往家族众员占有大比例股份，以保障企业所有。但因此限制了可能的更为科学和创新的组织发展战略与方向，并限制经理人的实际管理力度，所以懂得在法律和政策根据下的渐进分权策略运用，是经理人应
13、培养的一种高效能思维。 二，知识管理。企业主在原先的资本原始积累时期，往往靠直觉，时机和个性取胜，在管理和经营发展的经验性知识方面有明显的成长优势，却缺乏足够的系统性知识进行后进补足，许多关键信息和技巧不是存放为数据和文档，而是在某位或某几位家族老臣的脑袋里，各类与企业经营相关的隐性化的经验知识和教训总结无法有效及时地落地和传播，随意性过强，因此经理人可以在有限条件下，逐步发展企业的知识管理体系，其中非常重要的是知识的信息化科学管理，通过知识管理有效分散被家族控制信息垄断的危机，从而迫使家族接受合理的信息共享与创新。 三，降解资源壁垒。家族企业成员在公司内外通过多年发展，组建起一个资源传递圈，
14、这个圈相对陌生踏入领地的空降兵经理人而言，就是一个比较高的资源壁垒，或许不明白为何要多头采购，或许不明白为何与某人定向做签收，这些都是在职能业务过程中容易跌入的暗阱，家族企业是非常敏感型的环境，需要步步为营，降解这些资源壁垒，实现充分沟通和资源可见。 四，数据说话。经理人在家族企业要获得良性发展，不仅依赖情商，能力，更要寻求数据的有力支持。家族企业在面临一些决策时刻或感受到危机来临时，常常会有那些大拇指们武断的主观情绪干涉，是的，他们可以选择在自己的孩子前不信任经理人，舍弃经理人，但他们不会不信任来自孩子自身上的那些数据。用数据描述事实，辅助决策的独立性，是经理人最终渡过企业和个人危机的重要技
15、能。 五，制度推动全员职业化。全员职业化意味着迎接完全的正规期全面到来，因为强调全员，涵括了最高决策层到一线人员，通过订立制度，强化实施方式，刺激处于最高决策层内的家族成员接受职业化概念，同化职业行为习惯，使经理人和家族成员能够共同站到一个职业化的基点上，更合宜地互相理解和沟通。 六，从内部成长。这是最后一种方式，由于信任关系的完全建立需要时间的诸多考验，因此经理人需要抱着一种既来之则定之的职业打工人心态，踏实为家族企业做事，在家族成员的多维度考量中逐年成长，努力融合，体现公司忠诚。有数据显示，日本家族企业内有约80%职业经理人是从内部培养起来的。家族企业唯一不变的就是偏于欣赏和重用一同经历过所有风险和辉煌路程，常年对自己忠心耿耿的经理人。
