IT项目管理基础资料

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1、IT项目管理,郭树行 博士 guoshuhang 2009-05-25,IT项目管理的基本内容,计算机信息系统工程管理的特点,投资大 周期长 高风险点 科技含量高，所涉及的领域宽广 产品质量的隐蔽性强,系统综合项目管理的主要目标,质量控制 经费控制 时间控制,项目类型,单个项目(project) 项目组合管理（Project Portfolio Management） 子项目（subproject）,项目管理的九大知识体系,项目管理的定义,项目管理：以项目为对象，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制。 -（国际标准 ISO 10006 质量管理-

2、项目管理的质量指南）,项目经理的责任,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,项目过程,具体当前项目如何组织？,范围-启动,范围,启动,到计划编制过程,项目工作分解（WBS）图,WBS,计划编制过程,1,5,10,4,5,7,15,5,6,3,13,10,14,15,16,10,15,5,17,15,18,10,19,5,用户需求调研,用户需求分析,用户需求确认,硬件准备,软件准备,系统分析,文档制作,源代码编写,程序单元测试,S,S,美工界面设计,系统测试,试运行,用户验收,图解,活动描述,活 动 序 号,工 期 估 计,2,3,5,0 0 5,5 0 15,15 0 20,2

3、0 29 23,23 29 26,20 0 35,35 0 45,65 0 75,35 5 40,75 0 90,90 0 95,80 5 90,95 0 110,110 0 120,120 0 125,120 0 125,110 0 120,95 0 110,90 0 95,85 5 95,65 0 75,75 0 90,52 29 55,35 0 45,40 0 45,49 0 52,20 0 35,15 0 20,5 0 15,0 0 5,ES TF EF,LS FF LF,表示关键线路,确定项目最短周期,3,5,网络环 境确认,8,10,10,5,成本汇总构成设计,数据采 集设计,9,

4、10,成本模型设计,11,10,数据库 设计,12,10,报表设计,45 0 55,45 0 55,40 5 50,45 5 55,55 0 65,55 0 65,5 5 10,10 5 15,执行过程,控制过程,到计划编制过程,到执行过程,到收尾过程,收尾过程,选择机会,识别项目,项目建议书,立项,可行性研究,项目论证,项目许可,启动,项目规划,项目实施,项目验收,项目收尾,项目后评估,项目全过程管理,项目经理绩效评价体系,项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效,奖状,IT项目常见管理问题剖析,IT项目中的管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 源码控制 构造与集

5、成 递减测试 用户管理,项目的组织例子,组织规划,主要的能力 / 特定化要基于结构 允许更多的并行活动 清楚地定义角色 / 职责 建立提意见的途径 确保每一个成员不走样地理解最终目标,项目的组织例子,组织中的角色,项目主管人员 组织项目的团队 作为项目和用户的最终决策者 做出商业上的决定 是主要的客户联系人 确保从用户方安排一个类似的联系人 说明成功或可接受的标准 避免严格的标准 期限 / 功能间的平衡 确认不存在一个毫无缺点的方案,项目的组织例子,组织中的角色,版本管理人员(Release Manager) 全面领导项目 管理项目经理团队和体系结构 / 技术团队 在项目中做出大多数的决定 更

6、多关注质量和产品的交付 开发管理人员(Development Managers) 关注设计、代码和单元测试 对资源分配做出决断 对负责范围内的技术做出决策 具有组件所有者和条款所有者双重身份,项目的组织例子,组织中的角色,测试/质量保证管理人员 在项目中作为独立的“质量良心” 存在 负责质量规划和退出标准 应该和开发团队紧密配合以避免重复工作 避免开发团队之间的敌对关系 支持管理人员 提供有效的开发和测试环境 负责“构建”和相关的工具 负责源码控制 / 库文件,项目的组织例子,版本团队,是一个由对项目和技术有很深的理解的人组成 一般由项目经理和技术负责人组成 必须要注重实效，避免官僚化 有很好

7、地发现和确认实际问题的能力 在整个开发过程中要有丰富的经验 在项目的不同阶段人员关系可能有变化,版本团队 (继续),建立并采用 开发指南 包括项目中的程序/过程和开发惯例/协议 强制实行相应开发指导方针和程序/过程 定位和解决低效率和瓶颈 推动团队间的沟通 管理其属下 负责处理意外 警戒: must not be permitted to become the elitist group,IT项目中的管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 源码控制 构造与集成 递减测试 用户管理,团队间的沟通,绝对需要 不论是正式的还是非正式的文档和沟通 决定开发过程中，方向，记录并采纳（不断重复）

8、开一个 “动员大会” 宣布方法 定位团队目标 定期举行全体会议 (应该简单明了) 明确分配职责 / 角色和 扩大沟通途径 经常确定里程碑并庆祝其完成,团队间的沟通,建立一个“ Team Rooms” (可以是实际的或虚拟的) 信息资源共享 指导方向, 需求, 规范, 设计决定, 等等. 状态跟踪 发展, 构建, 过失等等的跟踪 所属人员的状态跟踪 可见度 全面规划，确定时间表 到达的目的 （里程碑）,多场所的开发,清楚地, 明确地、有效地沟通是缺省的前提 “版本团队（release team）”需要一个本地代表 可能需要卫星式的开发和测试环境 找到或者搭建一个可以同步源码库的工具,IT项目中的

9、管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 源码控制 构造与集成 递减测试 用户管理,源码控制,在代码中可能有很高的重叠部分 若想有效地管理，源码控制工具是必不可少的 在 “component-ownership” 和 “line-item-ownership”之间要进行平衡 自动构建连接,IT项目中的管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 源码控制 构造与集成 递减测试 用户管理,构建和集成,集成 尽早规划, 从最后日期逆向计划并工作，是必须的 尽可能地早开始 一旦开始, 确定需求的优先级而不断地维护它的稳定性,构建和集成,构建 贯穿整个开发过程要定义频率和有效区域 必须使其自动

10、化 对于代码的检入（check-in)要建立标准的检测过程 对整个效率有很大的影响 对于打断“build”过程的后果要保持敏感,IT项目中的管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 源码控制 构造与集成 递减测试 （Regression Test) 用户管理,递减测试,自动测试工具是基础,但整体测试套件很昂贵 定义可以基本覆盖这个“版本（release)”的各种假设情况（假想） 在最小的情况下, 投资于自动套件 做为构建确认的一部分 Subsets of this set becomes the “check-in” regression test buckets 这些子集应该容易并快速

11、地运行, 否则将被人们绕过,IT项目中的管理问题,项目组织 结构 角色 团队之间的沟通 资源控制 构造与集成 递减测试 用户管理,用户管理,用户常常坚持编码要尽快地开始 PM的角色就是只有当需求明确之后再开始开发 在大项目中首先要建造基础部分是至关重要的 原型可以与基础部分并行地开始，这样用户可以看见进展 提供尽可能多的实用的Drivers 演示进展 确认需求,总结,项目质量、成本、时间三重约束，最重要的时间； 项目管理的本质目的是保证： F（质量、成本、时间）=CONSTANT 沟通，沟通，还是沟通 沟通是IT项目成败的最关键因素,依靠企业组织的管理机制 建立自己的项目管理办公室,IT项目管理能解决什么问题,制定计划，明确目标 项目队伍建设 对进度及成本进行统一控制 协调各方利益 早期识别问题,应对风险 改进对同类项目的评估及管理 根据公司战略强化决策 有效利用资源和时间 项目经验的继承,单一项目管理 ,企业项目管理 多项目管理 项目组合管理,依靠有能力的项目经理人,