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1、,人力资源规划知识培训,主讲人：曹敦华 2010年8月27日 广州,一、人力资源规划的概念与意义 二、人力资源规划的基本程序 三、人力资源需求预测方法 四、人力资源供给预测方法 五、人力资源供需平衡的人事政策 六、超前的人力资源规划法,现代人力资源管理的理念,人力资源是第一资源 江泽民 企业只有一种资源，就是人 彼得.德鲁克 企业首先制造人，其次才制造产品 松下幸之助,一、人力资源规划的概念与意义,篇首案例,人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 大订单 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是
2、两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。具体的方案将在两天内交来讨论!” 大市场 另一案例:余世维博士在暨南大学讲过卖珠啤去台湾的案例,正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面 临一系列的问题（也
3、是人力资源规划的目标）： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一 步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的 人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员 和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办 法?等等。 所谓人力资源规划:是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。,人力资源规划的概念,人力资源规划项目与内容,人力资源规划内部过程模型,企业
4、人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,二、人力资源规划的基本程序,企业人力资源规划的制订,业
5、 务 发 展 计 划,企业战略 企业中期发展战略目标 下年度具体发展目标 当前业务发展评估分析,内外部人力资源状况 内外部人力市场供给 竞争对手状况 人员流失率,人力资源需求计划 数量、质量 时间 内部、外部 培训发展 组织设计与岗位设置 运作成本,人 力 资 源 分 析,核心能力与人力资源特点,调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息,考虑影响因素 以定量为主 与定性相结合 供求预测,根据企业的 实际情况确定 人员规划期限,制定供求协调 平衡的总计划和 各项业务计划,人员规划的 评价与修正,规划的归宿,制订人力资源规划的基本程序,核心需求、供给、平衡,规划的起点,需求预测是估算组织未来需要的员
6、工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系,需求是总数。 净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表,人力资源预测,三、人力资源需求预测方法,经理判断法 德尔菲法（专家判断法） 趋势分析（回归分析法） 工作分析法（生产率预测法） 比例分析法 散点法,需求预测技术,经理判断法,经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时
7、期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。 采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。人力资源部提供一个经最高管理层批准的人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门
8、的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测，并提交报告给最高管理层审批,德尔菲法（专家判断法）,这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外请的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。 了解德尔菲法的具体操作步骤。 在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下几个问题： （1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。 （2）保证所有专家能够从
9、同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。 （3）问题的回答不要求太精确，但要说明原因。 （4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题。 （5）争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。 德尔菲法的特点：（1）以匿名问卷的方式征求专家们的意见，可以避免面对面集体讨论的缺点；（2）预测结果的准确度高。,趋势分析法,趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。,回归分析法,该方法根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。其关键在于
10、找出与人力资源需求高度相关的变量。 回归分析法有两种，一种是一元回归分析；另一种是多元回归分析。 一元线性回归方程为：Y=a+bX 式中：X是自变量，Y是因变量，即要预测的变量，a、b为回归系数。 例：某企业产销量与销售人员数量成正相关关系，据历史资料得到回归系数a=8.6，b=12.5。2002年企业现有销售人员90名。若2003年企业计划实现产销量8万吨，则企业需新招聘销售人员（ ）名。 A.29 B.19 C.18 D.21 解析：Y=a+bX=8.6+12.58=108.6，已经有90人，需招聘109-90=19人。,销售量,员工人数,企业生命周期、业务量对人数的二元回归关系,工作分析
11、法（生产率预测）,工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 例题：某企业计划某年生产20000件某产品，IE部门根据设备生产产能确定人员单产标准如下： 每件产品的标准生产工时=5小时 一年计划生产时间=100000小时 每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时 (允许有正常的加班、缺勤和停工) 所需的直接生产人员=？人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所 需的间接生产人员的数量。,比例
12、分析法,比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量 。 电子制造业常用比例： 直线部门：经理：班长：组长：员工1：5：50：750 间接部门事务性人员：直线部门1：（100-200）,四、人力资源供给预测方法,内部供给预测 自然流失伤、残、退、亡 内部流动升、降、平调 跳槽辞职、解聘,外部供给预测 影响地域性、人口政策 与现状、劳动力市场、同行 企业的数量和规模、就业 意识、心理偏好； 渠道应届毕业生、
13、复转 军人、失业与流动人员 在职人员,人力资源供给预测,现有人力资源分析 员工调整的历史数据与比例 了解将来可能出现的调整 上述信息汇得出供给量预测 分析外部供给因素并得出供给预测 汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测,影响人力资源供给的因素 本地区的人口密度及就业状况 目前市场上最抢手的专业人才 目前和将来参与这些专业人才争夺的公司 各类院校毕业的学生人数及专业情况 作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么 作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么 本地区的人口政策,人力资源供给的预测技术,人力资源供给预测,员工流动可能性 矩阵图,马科夫分析矩阵图,技术调查法,继任卡法,人员/技能清单,人员
14、核查法（技能清单、管理者才能清单）,人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查。 分析和掌握人力资源拥有量及其利用潜力。 评估当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。 当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构复杂时，人员核查就应建立人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映人力资源拥有量未来的变化，因此多用于短期的人力资源拥有量预测。,员工流失分析,员工流失分析包括： 1、流失率分析 2、流失原因分析 3、员工服务年限分析 4
15、、留存率分析等 5、员工保持人事政策分析,管理人员接续计划法,这种预测技术主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计 1、该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员 2、该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。 3、该职务的内部人力资源供给量=该职务的现职人员数+可能的人员流入量-可能的流出量。 这种预测方法主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。,岗位层级 最高 最低,管理人员接续计划法模型,马尔可夫模型法,马尔可夫模型是用来预测具有时间间隔（如一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法的基本思路是：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的
16、人事变动规律，以概率确定，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。 现以某企业的高层领导、部门领导、业务主管、业务员的人事变动为例来说明该方法。 步骤： （1）做人员变动矩阵，矩阵中的每一个元素表示员工流动概率。 （2）将计划期初每个职务上的人员数量与变动概率相乘并纵向相加，就可以得出企业内部的人力资源净供给量。 马尔可夫模型分析法是一种应用广泛的定量预测方法。,马尔科夫人力资源供给模型,五、人力资源供需平衡的人事政策,人力资源政策的制定,对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。 有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。 因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供
