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1、医药精细化招商与管理,北京时代方略企业管理咨询有限公司 孙哲 2010年10月,目录,招商模式现状及趋势 招商模式五个转变与八个调整 传统招商与精细化招商对比 精细化招商管理 代理商招募 代理商布局 代理商管理体系 代理商分类管理 居间人招募与管理,招商代理与自建终端两种模式利弊分析,国内数量众多的中小企业由于营销网络薄弱，营销人才缺乏，终端掌控能力薄弱，借助代理商力量，迅速实现铺货与上量，仍然是起步阶段较为理想的选择。 企业应根据自身资源配置、终端队伍管理等情况，选择合适的营销模式，或者自营与代理并存的混合模式。,招商模式的五个转变,所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营
2、销战略、企业产品和队伍，完成五个转变： 从常规招商到精细化招商的转变； 从底价大包到与经销商协作的转变； 从渠道管理型到学术营销型的转变； 从注重代理商到注重代理商终端质量的转变； 从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。 要实现向精细化招商的成功跨越，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模式、渠道策略等诸多方面进行调整。,1.招商队伍调整,医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“精细化招商”的成败。 常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟；而“精细化招商”要求招商团队以市场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成
3、招商的手段；解决了传统的招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。 最适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下，在每个区域工作的团队为35人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场，他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。,2.招商方案调整,招商方案是医药企业招商的行动纲领。 常规招商方案的核心就是价格政策，而“精细化招商”方案的核心是双方合作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中唯
4、一重要的因素。 “精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别类做好计划，使招商工作的每一步都有章可循。 一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。,3.产品卖点提炼,产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。 当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。 要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品
5、的卖点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓”的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分养”、生脉胶囊提出“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市场的常用定位方法。,4.经销商培训政策调整,经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。 诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。 在“精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在终端销售的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开市场研
6、讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚度，降低对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。,5.协作方式调整,与经销商的协作是“精细化招商模式”很重要的一环，也是其区别于常规招商的重要方面。 在常规招商中，企业与代理商往往站在对立的角度讨价还价，价格和回款方式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终端的信息反馈给企业，以防止绕开它们，企业通常也对经销商存有戒心，不能全力支持经销商的工作；而在“精细化招商”中，双方首先要有共同的理念、共同的市场目标、建立互信的机制；其次要有明确的分工和职责
7、；再次要信息共享、资源共享、利益共享。,6.渠道布局策略调整,在“精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。,7.代理商考核政策调整,代理商的销售管理可以分成销量管理与任务管理两个部分，一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多，而任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！ 销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利； 任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招标、社保、物价、下级代理商的甄
8、选与布局、终端开发、重点终端建设等。,8.学术推广体系建立,学术推广是药品销售中的重要推广模式，不仅医院产品需要，OTC、保健品都需要学术推广。 在招商中，企业常常会面临以下问题，使得学术推广无法进行：一是经销商无队伍做学术推广；二是经销商代表素质不够高；三是经销商缺少成功模式和产品知识；四是企业没有学术推广的手段；五是企业的市场能力较弱，不能给予经销商指导。 对于企业来说，招商中的学术推广方式与直销主要是通过经销商的代表来实现的。通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网
9、络等。,传统招商模式与精细化招商模式对比,传统招商模式与精细化招商模式对比,代理商招募,代理商招募,网站招商广告,学术会,代理商数据库,当地主流媒体招商广告,药交会,沉入市场 融入圈子,代理商的布局,代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。 一般而言，企业为了有效管理代理商，渠道设计以两级代理比较合适，尽量减少三级代理。理想的状态是：市场的大部分目标终端由一级代理商覆盖，非目标终端由二级代理商覆盖。重点市场可以适当增加代理商的层级（如
10、，可设重点一级商、一级商、二级商及三级商）与密度（增加二级、三级商的数量）。,代理商的管理体系,内容,体现形式,第一责任人,严格约束,1、淘汰机制 2、分销协议 3、开发进度 4、保证金,代理协议,招商经理/地区经理,一般约束,1、培训、策略支持 2、活动推广、临床试验、物料 3、返利,代理协议规定原则框架（如：累计拿货*盒奖励省级学术会议一次 其他市场部视整体情况而定,市场部经理,支持,1、日常货款票、资料准备邮寄 2、情感联系（高层拜访、节日问候）,销售管理部工作流程 市场部计划,销售管理部 市场部经理,服务,1、窜货管理 2、价格管理 3、招标管理,代理协议,招商经理/地区经理,对大代理
11、商和小的终端推广代理都纳入统一的代理商管理体系，协议支持政策按照统一的规定，与市场任务和销量挂钩,代理商的分类管理,在企业代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对企业产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地明确提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，并视具体任务的轻重、难易程度、完成情况进行分类，设置不同的返利、奖励或惩罚。,大客户/战略客户管理,大客户的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），只作公关不做终端。 其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。 其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售
12、不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。 对大客户管理的责任人主要是企业高层领导和片区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，季度、年终总结、考评。其主要任务包括：社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；二级代理商的甄选、布局、管理；货、款流向；大型学术推广等。,区域/一般代理商,区域代理商的特点是：代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。 其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。 其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。 对区域代理商管理的责任人主
13、要是片区经理和招商主管。其主要任务包括：二级市场招标、确标、钩标；终端开发；重点终端建设；学术推广；商业流向等。,散小代理商、居间人,散小代理商、居间人的特点是：依托主流商业开发终端，以费用包干方式运作。 其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。 其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差，合作关系不稳定 对散户管理的责任人主要是片区经理和招商主管。其主要任务包括：终端开发；重点终端建设；学术推广等。,居间人的招募与管理,序,他们中的大部分曾经是制药企业的医药代表，或是一些是具有医生或者其他特殊背景的人。他们手中都掌握着一定的资源，有的掌控一些医院渠道，有的跟生
14、产厂家有着密切的关系，有的掌握大量零售终端。 据业内估算，目前散落各地的医药居间人的销售能力已经占到整个医药行业销售总量的20%左右，成为医药行业中让人头疼却又不可或缺的力量。,目录,居间人的起源 居间人的出路 居间人的合作 居间人的管理,居间人的起源,二十世纪八十年代末，默沙东、辉瑞等跨国医药企业进入中国医药市场，他们带来了世界诊疗领域中比较前沿的新药，而大多数中国医生不用说使用，有些连听都没有听说过。于是，这些外资企业在中国高薪聘请了大批临床医学、药学的专业人士，专门针对临床处方一线的专家、医生等，从事药品学术推广工作，他们被称为医药代表。 医药代表最早主要的工作是组织专家和一线医生参加各
15、种级别的学术会议和活动，通过对医生进行医学药学基础研究、新药开发、临床实验、治疗方案等方面的教育，使医生逐渐掌握新药的机理、疗效、使用发方法和不良反应处理，并形成用药习惯，也就是“学术推广”。这种模式在90年代的中国迅速取得了巨大的成功。外资医药企业从而很快地占领了中国医药高端市场一半以上的份额，使用先进的治疗方案和进口药品也成为医生中的一种时尚。,居间人的起源,随之，中国企业开始跟进这种新的营销模式。但中国企业多以仿制药为主，且医药代表文化程度大多不高，顾他们采取了跟在外资企业后面进行关系营销、利益营销的方式，抢占外企市场，迅速崛起。在这种形势下，外企的医药代表也被迫逐渐转变，渐渐地开始同医
16、生有了不同形式的金钱交换，直至形成了今天全行业普遍存在的贿赂营销。 带金销售最开始是由企业的医药代表直接操作的，但由于销售快速增长，市场覆盖面积越大对于销售人员和销售资金管理的难度也越大。大多数国内制药企业的销售人员素质低下、管理混乱，于是一些规模较小的医药企业选择了经济实惠的代理制，即药品生产企业只负责生产，在成本之上适当加价后，把药品底价卖给各地的代理商，至于代理商怎么销售药品，厂家一概不管，只要能够完成协议量和按时回款就行了，而这些药品的代理商，也就逐渐形成了现代意义上的药品居间人。,关注进货价与销售价 他们做的产品和终端，大部分不参与招投标，因此一般只关心产品的进货价、销售价及区域保护，价格不透明的产品对他们更具有吸引力。 随意性大但渗透力强 他们是规模不大不小的群体，不像新药的代理商比较有规模，也不像医药公司业务人员那么正规，随意性比较大。 他们对终端的渗透能力比较强，可以渗透到一般企业做不到的角落。 不参加药交会 由于他们不参加药品交易会，所以在会上很难找到他们。,居间人的特
