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1、市场竞争中成本战略的研究(2)第二、对于传统型的企业要在同行业中取得成本领先的优势，运用“低成本战略”。购入“物美价廉”的原材料，设计并制造简单而实用的产品，扩大服务范围，扩大产品销售数量等；可以投资购买先进设备。在扩大市场占有份额的，可能一开始企业会蒙受损失，但一旦取得成本优势的位置，则可取得高利润。这将为重新投资购买最新的现代化设备提供可能性，从而继续保持成本领先，这种重新投资也是保持低成本优势的前提。价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率，从而产生了一个非线性的成本按照学习曲线（Learning Curve），按其原理即学习能随时间推移而使成本降低的机制非常之多，使成
2、本长期减少的因素包括：1提高劳动效率可以通过重复性的工作提高效率，也可以是应用更有效的维修和检验工作提高效率2采用新技术后和制造程序例如进行工业工程研究，采纳新的生产技术工艺流程3产品重新设计减少成本高的和不必要的功能4产品标准化减少产品支化，提高产品的重复性5规模效应扩大生产能力而造成的成本增加低于生产能力增加而产生的规模经济效果。第三、对于以上两种企业都可以采用目标成本控制。目标成本是指企业及相关各个环节、层次为适应市场竞争需要并实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值，是市场竞争客观强制与保障企业生存与发展对成本的最大容量值。单就目标成本规划角度，主要包括两个基本方面，即目标成本的
3、设定与目标成本的实现。具体说来主要包括：销售价格的确定，目标利润的确定，用价格减期望利润计算目标成本，分解成本，选择降低途径和通过改善进一步降低成本。目标成本=期望售价目标利润其中，期望售价一般可通过与同行业同类产品参考比较，特别是类似产品目前的市场份额、预计可达到的销量、销量物流系统是否完善以及商品经营战略等因素。对于目标利润，也必须兼顾多种因素，从市场竞争强制、出资人的报酬期望、企业的经营理念、经营战略出发，同时考虑企业的长期投资计划包括研究开发生产线设置计划以及股利政策等。由期望售价减目标利润得到的差额，通常被称可以允许的最高成本。以此为基础确定的成本便是目标成本。三、成本战略的实施非显
4、性成本前文指出，对于管理者来说，成本不仅包括显性成本，还包括着非显性成本，即非实际构成资源耗费，难以用货币价值体现但又客观并且长期存在经营风险。例如市场信誉的丧失，委托代理成本等等，这些成本如果处理不好将很可能导致公司经营失败。为了保证企业在市场中的信誉，产品质量、功能等是非常重要的。因为高质量与多功能旨在满足客户对产品使用价值的期望，并由此成为产品进入市场的必要条件。质量改进的战略意义在与它可以为企业带来巨大的竞争优势、持续的利润收入以及长期的繁荣发展。企业在竞争中无论是采取低成本战略还是产品差异化战略，其经营活动的各个方面都要涉及到质量问题。低成本竞争战略并不意味着它要生产劣质的产品，低价
5、位的产品也必须满足顾客期望。如果企业不能保证产品的质量，其差异化竞争战略也必然躲不过失败的命运。大多数质量改进计划的指导原则就是满足顾客需求，以及达到甚至超越顾客的期望。这也是为获取竞争优势而制定一项战略计划的目标。质量改进后的企业获得的一些战略竞争优势和较高的可获利润性及投资回报，企业可以据此提高或者扩大市场份额。质量改进减少了退货率、减少了商品保修成本和维修费用，节约了生产成本、缩短了生产周期，同时它还能帮助企业创造利润。如果管理者能够重视提高产品质量和服务质量，生产出满足甚至超过顾客期望的标准设计生产并以具有竞争力的价格出售的优质产品，就能使企业利润得以增加，从而节省大量资金。传统质量成
6、本曾被局限于对最终产品的检验和测试的成本，质量不良造成的其它成本都被包括在间接成本中，而未被界定为质量成本。现在认为质量成本是与预防、鉴定、维修和纠正质次产品相关的成本，以及因浪费生产时间和销售质次产品而导致的机会成本。笔者还认为合理控制质量成本也可以从价值链的角度来进行分析，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时也可更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链识别并连接了企业各种战略活动。价值链分析的目标就是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。成本的降低或价值的增加能使企业更具有竞争能力，企业可以通过寻找更好的供应商，优化产品配送、外购和识别企业不具竞争力的领域来
7、降低成本或提高价值。除产品质量之外，现代大型公司集团，所有权与经营权相分离，要使经营者最大化的代表所有者的利益来管理公司，使公司的价值最大化，就必须处理好委托代理关系。在成本战略中，如何调动经营者的工作能力和积极性不可忽视，公司除了要进行严格的内部控制之外，还需要花费必要的财力，招募能手，定期培训等方法来为提高经营者的工作能力，同时还要建立有效的考评和激励机制来调动经营者的工作积极性，是他们能够为企业创造更大的财富。然而，一旦激励机制失效，将导致有重要贡献的员工不努力工作，离开企业带走了客户、技术、经验等等。或通过违规的手段来骗取奖金，挪用公款等，这无疑给企业带来巨大的损失。四、建立在成本战略
8、基础上的差异战略差异战略中数“差异”不但指产品差异，还包括产品设计方案、商标、工艺、功能、产品特色、款式、售后服务等，企业采取差异战略，将使企业有可能在行业中赢得较高利润，这是因为：（1）差异使竞争对手之间有了差别，且由于顾客信赖某一商标，对价格就不太计较，从而使企业有较大的利润空间。而顾客的信赖这种独特性的差异，又成为进入该行业的障碍。（2）由于差异而产生较高利润，因此企业能较主动地应付供应商，减弱了供应商的议价能力；（3）差异也使购买者无法相互比较，价格的敏感性就较差，从而减弱要花费较大的代价和取得广大客户的支持。客户有时虽然知道该企业的优势，但不一定愿意付出较高的代价去购买，从而使企业不
9、能取得较大的市场份额。差异是相对的，但如何使某种或某些差异能增大企业价值为重点进行投资。当然，采用差异战略也不能忽视各项成本费用。也就是说，一旦企业将某些“差异”定为了目标而要进行投资时，必须要在这个目标实施的过程中做好成本控制，避免在某一环节上发生资源浪费。总之，差异战略可以与成本战略相结合：差异体现着个性化，在前述成本战略中，差异通过对价值连接产品的研发，设计营销和品质服务阶段投入相当的人力、物力、财力，用质量上乘，用有特色营销策略，用优质的售后服务来打好企业的品牌，同时加大了对营销阶段的投入可以及时涌进市场需求以及政府扶植的产品服务。另一方面，企业如能在研究设计阶段与激励机制相结合，鼓励
10、扶持创造发展，生产适应市场需求的新产品，获得市场的承认和欢迎，这对企业的将来经营是非常有利的，并且好可为企业创无形资产，从而达到差异战略的目的。五、结论综上所述，在资源稀缺的现代化经济社会里，实现产品的成本的有效控制是企业产品畅销并保持市场竞争优势地位的基本保障，而成本的控制并非纯粹降低资源的实际耗费，而是如何将经济资源合理的进行管理，使企业在竞争中不断处于优势地位。参考文献Ronald W. Hilton, Michael W. Maher and Frank H. Selto, Cost Management: Strategies for Business Decisions, 2nd edition. McGraw-Hill. 2003.Robert S. Kaplan & Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, 3rd edition, Prentice Hall, 1998.7陈胜群著：企业成本管理战略，上海，立信会计出版社，2000年8余绪缨主编：管理会计学，北京，中国人民大学出版社，1999年
