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1、 *成本中心管理工具书（保密设置：公开） 编 写 人：起编日期：2009年3月12日完成日期：2009年3月16日目 录第一篇 成本控制中心 第一章 指导思想第二章 岗位职责第三章 组织架构第四章 信息分检工作第二篇 招标采购工作第一章 岗位职责第二章 工作流程第三章 信息管理工作第四章 样品管理工作第三篇 预、决算工作第一章 岗位职责第二章 组织架构第三章 工作流程第四篇 法务工作第一章 工作职责第一节 组织架构第三节 相关制度第四节 工作流程第一篇 成本控制中心第一章 指导思想编制本管理办法旨在集团成本控制中心各项管理制度、流程及组织架构、岗位职责明确划分，做到责任到人，制度、流程明确。真
2、正起到成本控制职能。第三章 岗位职责一、总经理岗位职责1. 全面负责本中心的管理工作，落实集团各项指示要求，保证公司利益最大化；2. 制定中心年度工作计划，制定各项相关管理制度和流程；3. 协调、督导、检查下属部门的工作；对员工工作定期做出评估和考核；4. 相关部门的协调工作；确保中心年度计划如期完成。5. 处理解决招标、材料（设备）认价采购工作和预算决算、合同、法务工作中的疑难问题；6. 组织并参加新材料、新设备的市场调研，积极推广新产品、新材料；7. 抓好部门的自身建设，做好员工的思想政治工作；8. 严格遵守集团各项规章制度；做好部门建设；二、总经理助理岗位职责1. 协助总经理做好中心的内
3、部各项管理工作；2. 拟定年、月、周工作计划；3. 拟定中心的管理制度和工作流程；4. 负责集团重大项目的招标、预决算统筹工作；5. 严格遵照招标管理制度，保证公司利益最大化；6. 负责中心各项工作的监督、检查工作；7. 负责中心分检工作；8.完成领导交办的其他工作；第二章 组织架构- 32 -秘书（1人）总经理助理（1人）总经理助理（1人） 秘书（1人）秘书（2人）土建预决算工程师4人法务主管1人成本控制中心总经理（1人）非工程类招标工程师1人工程类常规项目招标工程1人1人档案样品信息管理员1人材料设备认价工程师2人采购员2人 招标经理（1人）安装经理（1人）合同经理（1人）土建经理（1人）
4、采购经理（1人）法务部经理（1人）复审、非工程类经理（1人）钢筋预决算工程师1 人装饰预算决工程师2人安装预决算工程师4人市政、园林预决算工程师2人1人合同工程师2人第三章 信息分检工作为加强招标采购及预算合同的信息管理，提高成本控制中心办事效率，实现信息处理的及时、有效。为整个公司的管理运行打下一个坚实基础，充分发挥中心统一信息管理的力度，特设立成本控制中心分捡小组。第一节 信息分捡的定义指在日常工作当中各分公司、部室提交的招标立项、工程设备材料认价、现场采购、工程预决算、合同签订等信息统一由分检中心进行甄别分类，即分为常规项工作和特事特办项工作。第二节 信息分捡的意义 通过分捡中心的工作对
5、日常工作的分类，工程急需解决的、集团办公急需解决的事项等及时安排、布置。保障工程按计划顺利实施和工作有序进行。第三节 组织架构分捡中心组长预决算、合同类组员招标采购类组员法 务合 同预 算采 购招 标第四节 分检方法一、工作项分类共分为招标项、材料认价采购项、预决算项、合同项、法务项1、 招标项（1） 工程招标（2） 营销、集团办公事项2、 材料认价采购项（1） 工程设备材料认价（2） 工程材料现场采购、集团办公用品现场采购3、 预决算项（1） 工程预算（2） 工程决算4、 合同项（1） 工程合同（2） 非工程合同5、法务项二、时效项分类1、特事特办项（1）工程计划未如期实施，-（2）临时增加
6、工作内容并需及时处理2、常规工作项（1） 按年度、月度计划正常实施的工作（2） 公司根据实际情况调整的工作三、具体操作1、 根据事情轻重缓急分为特事特办项，（1） 定位为级，（2） 完成时限认价类两天；招标类七天；预、决算类三至十天；2、 影响工程计划项（1） 定位为级，（2） 完成时限认价类三天；招标类十天；预、决算类五至十二天；3、 按月度计划项（1） 定位为级，（2） 完成时限认价类四天；招标类十五至三十天；预、决算类十至二十天；第五节 工作方法 所有信息汇集到分检中心，依据相关规定进行分门别类，根据公司最新的工作安排，确定中心整体工作思路有一个转变，重点加强成本管理，提升造价管理质量。
7、1、预算合同工作思路的转变把原先部门主要工作侧重于做（预）结算，转化为项目全局跟踪管理、重点为前期做好商务标的招标模式，全面收集各种有关合同管理方面的信息，制订完善的范本，根据招标谈判结果，及时签订各类施工合同，用合同条款来指导和管理施工，做到有依可寻、有章可用，避免盲目施工。加强施工过程中造价的跟踪管理，派驻现场造价管理人员，协调施工中合同有关条款的落实、及时收集现场有关造价的第一手资料，及时修订并完善合同签订时存在的薄弱环节，避免由于合同不完善制约施工管理，为重点项目按时完工保驾护航。2、工作方法调整预算合同部为保证新思路落实，中心领导组织有关管理人员经过多次讨论后，整理出一些新的管理理念
8、，侧重保障公司几个重点项目的管理：部门内部人员工作重点转移到造价全过程跟踪管理，并根据部门内部人员专业情况，主要解决工程项目管理中影响施工进度的、比较紧急的预算、结算、进度审核工作。预算合同部门内部工作列表如下：序号项目类别项目造价特点可行性分析具体项目列举1预算编制、配合招标类工作(造价金额在500万元以内，含500万元) 1、 已竣工多年的项目后期维修、改造等内容预算。2、 需要前期招标确定合同价款的分包工程预算。3、 合同预算部前期已经投入大量精力开展预算审核的已有总包项目。1、 该类工程比较零星、需要造价管理人员随叫随到、常下现场配合、协调。 2、 施工合同签订必须是了解公司各方意见的
9、人员进行谈判。3、 此类预算审核最终与合同条款签订挂钩，内部人员审核速度、质量有保证。1、 板楼改造后期维修、改造类项目、其他分公司改造项目等。2、 样板间及室内精装修工程。4、 园林景观及绿化工程。5、 专业分包（消防、空调、弱电等）工程。6、 室外电力工程， 7、 小区市政工程（雨污水、自来水、中水、给排水、智能化等）。8、 E区总包项目等2、结算类项目(造价金额在100万元以内，含100万元)固定合同总价类，洽商变更少的结算编制等1、 由于大量的工程量计算在前期借助外部造价机构进行了预算编制，已有一个准确的前期造价；结算工程量计算部门不会太多。2、 内部人员参加全过程造价管理，熟悉现场情
10、况、对洽商变更及隐闭工程掌握全面。3、 熟悉合同要求的管理资料的全面情况，有利于全局把握造价。改造项目。各项目分包结算，如：外墙门窗及玻璃幕墙、消防工程等。前期合同形式为固定总价类，变更内容少的工程结算等。物业、营销、印刷方面等结算。3、公司内部所有合同的签订涉及公司整体经济效益组成3人左右的合同工作小组，完善合同管理；另外法务人员全程监控。4、全程参与现场造价管理结合公司管理要求，派驻造价人员长驻现场收集并整理第一手资料；协调合同执行中的实际问题；前瞻性地开展项目的一些造价管理工作可以借助外部造价机构的力量进行协助。列表针对如下：序号项目类别项目造价特点可行性分析具体项目列举1预算类编制(造
11、价金额在500万元以上)总包施工项目预算编制：工程量计算大、拖延时间较长、且需要投入大量人员。1、 合同签订比较规范、施工图纸比较齐全、到位，有比较完善的计价依据和原则，可独立操作性强；2、 需要专业基本技能比较熟练且细心的人员持续工作一段时间，造价机构有优势；3、 工作内容比较完整，且工作量大，按目前市场行情，不会过多增加成本投入2、招标手续完善、合同计价体系完善、（施）竣工图齐全，结算资料完备的、洽商变更多、造价金额100万以上的结算项目洽商变更多，但洽商内容描述清晰、各项手续签字齐全，合同执行分歧少的工程等1、 由于该类结算资料完备，但由于变更、洽商量大，工程量计算大，借助外部专业力量可
12、尽快推进结算工作。2、 造价金额偏大，但由于合同签订规范、资料齐全、可以降低公司管理成本涉及预算合同文件中心接收文件分捡流程（预算合同类）公司日常管理类合同类工程预算类工程结算类招标配合类（商务标）土建、市政类在造价在500万元以外 安装、园林类500万元以内安装、园林类100万元以内土建、市政类在造价在100万元以外 物业、其他类安装、园林类200万元以内设备、材料类洽商、变更审批其他管理审批资金审批集团管理类设计、前期工程施工类土建、精装专业土建、市政类在造价在500万元以内 安装、园林类500万元以内安装、设备专业土建、市政类在造价在100万元以外 以上文件的审核、审批由中心所属部门：预
13、算合同部所有的相关专业人员负责完成，出具的成果报告的审核、审批按公司已有的管理程序、制度办理。以上文件的审核、审批由根据公司年成本管理新模式，利用外部造价咨询机构的力量，进行审核；出具的审核成果报告；复审、抽查由成本控制中心相关专业人员负责；审批按公司已有的管理程序、制度办理。严格执行公司的成本管理改革要求。3、全面的质量保证体系预算合同部出具的造价各类审核报告，首先按集团原有的管理制度，借助监察部相关专业的审计人员进行复核、监督；在内部力量不允许的情况下，也可以借助外部造价管理机构进行复核、监督，多方保证造价的合理性。外部造价机构参与审核的项目，先出具一审报告，预算合同部有关项目负责人根据工程实际情况，事先研讨出涉及造价比例大的子目，进行抽查、复核，并及时反馈、调整；再安排造价机构与施工单位进行双方核对，并出具最终审核报告。针对一些造价高、洽商变更多的项目结算，为控制公司咨询费用的，避免有虚报现象，事先预算合同部按已有经验数据进行把控；再跟施工方签订一个咨询费用控制备忘录，如果核减比例5%，超过部分的咨询费由施工方支付，并且制订相关罚责条款。4、外部造价机构的挑选
