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1、（流程管理）公司整体流程控制 公司 整体运行流程设计思路及运行细则 第一章：重点控制点名词（PMC）细释 PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center 什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
2、产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种产品以及此产品的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、 产能
3、平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该
4、来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。第2章 ：针对正立电机有限公司目前已出现问题的说明和建议：1、 业务与生产在相互协调上失控； 体现在，业务的订
5、单交期顺序，与生产实际的生产排单计划和实际生产进度严重偏离方向。2、 仓库与采购在相互协调上失控： 体现在，仓库报的库存数据无法与采购部所评估的要采购的材料数据相差很远，只有凭感觉采购，导致与生产部实际所需物料数和品名与规格不符，最终影响生产的正常排单生产计划，延误或推迟交期。3、 品质与进度产生不协调局面： 体现在，质检部所要求的品质标准，时常出现与实际生产的产品质量差异太大，或者各自有标准，最终成了不知道标准或者正确的生产方式。便时常出现质检员与生产线发生争吵的现象！第三章：针对现有的问题，所拟订的部分流程改善的建议与运行细则一、建议 规范各部门运行的操作流程，并建立流程执行的检查与纠偏体
6、系。2、 具体的改善细则（见如下详细分解） 生产计划作业流程控制卡(一)项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 1 客 户 交 期 回 复 失 控未确认资料是否准确、清晰、完整、不了解工厂的实际产能，就回复客户订单交期，实际是欺骗客户，最终形成恶果。标准：1、建立物料清单，并根据客户类型及要求建立客户档案；2、建立各车间及工序的产能标准；3、建立客户订单评审机制。制约：1、接到订单后业务员根据物料清单先初审订单资料的准确性，销售部经理根据客户档案复审客户订单后转交PMC部组织评审；2、剥夺业务员直接回复客户交期的权力，规定由PMC部组织评审后回复客户交期；3、将“客户交期回复”列入稽核中心
7、销售部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、订单未经评审回复客户交期时，处罚业务员每次30元；2、PMC部未根据订单要求组织相关部门进行评审时，处罚PMC部经理每次20元；3、稽核中心对评审结果进行稽核，评审结果未达成时，处罚责任人每次20元；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。 生产计划作业流程控制卡(二)项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 2 生产计划 统筹失控未制订生产计划，生产副总根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。标准：1、规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产计划；2、计划员根据生产主计划制定生产周计划3、计划
8、员根据物料到位情况及生产周计划制订滚动、冷冻生产计划。制约：1、业务员检查PMC部是否按时评审及回复客户订单交期；2、销售部检查PMC部计划是否按时将客户订单登录生产主计划，并制订生产周计划；3、生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；4、将“生产计划统筹”列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、PMC部未按规定要求将客户订单登入生产主计划，并制订生产周计划事，每次处罚责任计划员20元；2、滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，每次处罚责任计划员20元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。 生产计划作业流程控制卡(三)项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要
9、 3 各车间生产安排失控各车间根据客户订单安排各工序生产，没有整合订单，并将各工序颠倒货期了生产，导致整个生产环节各自为政，没有统一作业，最终无法满足客户的货期与质量要求。标准：1、测量公司各制造车间各工序的实际产能及标准工时；2、规定公司各制造车间各工序段必须按照生产周计划结合各车间任务单进行生产；3、规定各车间各工序之间的交接程序。制约：1、PMC部计划员每2小时到各车间检查生产进度；2、PMC部计划员根据各车间生产日报表统计各车间生产任务达成状况并公布；3、将“车间生产安排”列入稽核中心PMC稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、计划员未按时到各车间跟进生产进度，每次处罚责任计划员5元；2、
10、各生产车间未按生产周计划及各车间任务单安排生产，每次处罚各车间主管30元；3、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。 生产计划作业流程控制卡(四)项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 4 生产进度 跟进失控没有生产进度信息，不能及时掌握最新进度信息，无法回复业务员准确的订单完成时间，客户抱怨很大标准：1、规定车间主管必须在次日9：00前提交上日生产日报表给计划员，计划员于接到生产日报表的2个工作时内，依生产日报表登入生产进度控制表；2、生产出现异常，导致计划延误时，车间主管须在异常发生15分钟内填写生产异常联络单至PMC部或品质部，计划员视需要决定是否调整计划；3、车间主管须
11、每2个工作时将最新生产进度信息填写在生产看板上；4、计划员每天四次巡查现场生产进度，并填写在生产巡查记录上。制约：1、计划员监督车间主管是否及时提交生产日报表，并检查生产日报表内容是否正确；2、计划员检查车间主管是否在计划延误时及时填写生产异常联络单；3、计划员监督车间是否及时更新生产看板；4、稽核中心检查PMC部的生产巡查记录，查看计划员是否按规定时间进行巡查；5、将“生产进度跟进”列入稽核中心生产部稽核清单及PMC部稽核清单，每周抽查稽核。责任：1、车间主管未及时提交生产日报表或提交错误的生产日报表，每次处罚20元；2、车间主管未及时填写生产异常联络单，每次处罚10元；3、生产车间未及时更
12、新生产看板，每次处罚5元；4、上述责任造成经济损失时，按照相关赔偿管理制度处理。 采购作业流程控制卡(一)项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 1 物料需求提出及物料清单请购失控总经理、副总甚至部门经理都可以直接给采购员下达采购指令，造成采购工序效率低下，库存庞大！标准：1、统一请购职能，将生产主料统一由物控员制定物料需求计划请购，生产辅料由仓库根据安全库存或者最低库存制定物料清单请购，非生产物料由使用部制定物料清单请购；2、制定物料请购审批权限表，明确各项物料的请购权限，审批责任人。制约：1、PMC部经理、副总分别对生产主料的物料需求计划进行审核、审批；2、物控员、供应总监分别对生产辅料的物料请购单进行审
