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1、中阶管理者的领导统御一、 管理者的责任：(一) 管理者应注意及控制的五大项工作主轴1. 人力资源征召、养成、成长训练。2. 预算、成本、毛利拟定预算、控制成本，提高毛利。3. 设备、工具最佳化、便捷化、自动化4. 规章、办法、标准建立、维持、确保有效性及妥适性。5. 时间亦材料、信息时间的掌握，亦材料品质的控制、信息的收集及更新。(二) 管理者有效的依循五大工作主轴，交叉运用配合，以达成工作单位的目标。管理者的迷思：“做对的事”、“把事做对”(三) 主管的身份，在现时代的环境下，至少应具备种身份：兼具“管理”及“领导”的双重责任附表：管理及领导的主要差别。(1)主管的管理理念：通过调查表方式，
2、了解你的主管认为最重要的管理项目为何？他认为最有效或最常用的管理方式为何？以及他最反对或认为最无效的管理方式？徙而依你的属众主管的填写的调查表修正作本身目前的管理方式。(2)带动部车行动力的方法让部属对你信服1. 让部属参与计划的订定2. 让部属知道他的担任工作的重要性3. 给部属清晰的工作目标及要完成的标准4. 给部属有自已做决定的权力5. 告知部属他做的如何6. 激励二、 部门间的协调（一） 协调的方法1. 掌握事实、陈述事实2. 明确的目标一次只协调一件事3. 选定正确的协调对象4. 细诉对方的意见，找出共同点5. 整合彼此的目标，努力使各别的意见成为同一的目标点6. 导出共同负责的立场
3、，磋商解江办法 以上六项为协调成功至少应选到或做到的六项工作，如要选到熟练的程度必需反复的，为帮助选到运用由心的境界，于协调前先填写“协调查检表”可帮助就不致遗漏。三、 命令下达(一)天龙八步命令容应具备的要项1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. Y(二)命令下达的技巧1. 态度和善，同词礼貌2. 让部属全参与3. 让部属明白这工作的重要性4. 用反问的方法，让其提出疑问5. 共同研商处置的方法6. 给他更大的自主权，并使其感到被信赖、重视7. 让其得到必要的信息(三)命令下达的注意点1. 命令的目标，目的要明确2. 正确传达命令的内容3. 遵循下达命令的技巧4. 依命令的性质（如紧急性）
4、，部属的能力及意愿命令的强制性。5. 明确表达下令的意志6. 慎选适当的下属执行命令7. 追踪其执行命令的状况8. 协助其具有执行命令的适当环境(四)任务内容查检表四、 处理人的问题(一)公司或制度方面调薪、派系、资遗、开除、升迁、退休、辞职(二)个人方面1. 缺乏工作上的知识技能2. 缺乏工作的意愿3. 对主管领导方式的不满4. 个人情绪上的问题(三)对部属在工作上的观察分为三大项，分别为工作态度，工作相关的知识及工作技巧部属查核表(四)仔细观察了部属在工作上的表现，（前述三大项）后，应着手调查部属的问题，筛选出你认为部门中问题较大的部属，依循以下四系则，应可选出较具代表性的人物。1. 每隔
5、一天或数天就会产生问题的人2. 你曾找过主管讨论过该如何处理的人（或你不知道该如何处理的人）3. 所造成的问题让你非常伤脑筋的人4. 曾与你的好同事，朋友或家人讨论过该如何处理的人5. 你的表管曾经要求你要处理或纠正的人 部门下属问题调查表(五)问题人物调查筛选出之后，应着手处理问题处理问题人物的解决步骤应遵循以下的思维模式来循序思解决的方案并做事后的评、检讨。(附表)1. 掌握(或调查)问题的事实2. 寻找真正的原因3. 自己能否解决4. 评估题否寻求主管的帮助5. 决定解决的目标6. 决定处理的方法7. 进行处理8. 确认及检讨 处理问题人物解决步骤查检表五、 激励：处理问题的下属完成以后
6、，即应使用激励的手段，使其能发挥工作的绩效。(一) 绩效=激励+能力(二) 激励的挑战1. 不同人需用不同的方法2. 不同的阶段需用不同的方法3. 资源有限4. 方法使用不当，会引起不平(三) 激励的方法-财务性1. 个人激励(1) 奖金-全勤、技能、品质、效率(2) 调薪-升级、升等2. 团体激励(1) 成本节省(2) 目标达成(四) 激励的方法-非财务性1. 表扬2. 升迁3. 进修/学习4. 职称(五) 激励策略查检表结论1. 落实人性管理2. 培养自身的能力3. 了解企业的显景、策略 附件：落实人性尊重的管理方式管理及领导之主要差别项 目管理(MANAGENT)领导(LEADERSHI
7、P)对 象5M及管理系统人变 动程度低程度高控 制预算、制度、职权愿景、价值、企业文化方 式指示、监督、驱策期望、承诺用 语效率、系统、流程、标准绩励、贡献协调查检表事件：查检项目事实记录内部意见统一期望达成目标事实陈述正确协调对象对方的期望共同的目标或利益建立好的协调环境对方意见的重点协调结果与预期目标的差异检讨任务内容查检表命令：查检项目事实记录WHAT(做什么)WHO(谁做)WHEN(何时做)(何时候完成)WHERE(提报到何单位)(在那里做)HOW(如何做)HOW MNY/MUCH(成果目标要量化)WHY(为什么做)部属查核表查 核 项 目否 是态度1. 是否有问题意识并能提出改善方案
8、2. 是否愿意和别人协调合作3. 是否对所有的任务均能积极的处理4. 是否对所交付的任务均能如期完成5. 工作上是否具有客户导向的观念6. 是否待人亲切7. 是否遵守公司的规定知识8. 自己负责的业务、作业守则、工作流程等是否完全了解9. 对自己的工作，其它同业的做法是否也能了解10. 对自己下属的作业是否也能完全了解11. 对自己负责工作的关联知识是否充足12. 是否有取得自己工作关联知识的管道技巧13. 对自己所负责的业务是否具备计划性管理能力14. 是否能运用一些新知饰或工具来提升工作效率15. 遇到异常状况是否有迅速处理的能力16. 是否能分析问题或异常，找出关键重点17. 是否具有协
9、调沟通的技巧部门下属问题调查填写前请先思考以下各点，找出你部门中比较具代表性的问题人物，再将其所发生的问题填入下表。(请至少填入四项) 每隔一天或数天就会发生问题的人 你曾经找过主管讨论该如何处理的人(或你不知道该如何处理的人) 所造成的问题让你非常伤脑筋的人 曾与你因工作原因发生过不愉快的人 曾与你好同事讨论过该如何处理的人 你的主管曾经要求你要处理或纠正的人问题描述你预想以后会衍生的问题你的处理方式结果你认为满意吗(为什么)注：*如何你部门有许多这种人物，请填写最具代表性的一人。 *他所发生的问题一定不只四项，请筛选出你认为最严重的填写。激励策略查检表部属名称激励要素目前作法改善作法处理问题人物的解决步骤 姓名： 掌握问题的事实寻找真正的原因自已能否解决评估是否找主管决定解决的目标决定处理方法进行处理确认及检讨
