《2020年（管理制度）VT-CB-QP001工程成本管理规程_》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年（管理制度）VT-CB-QP001工程成本管理规程_（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 成本管理规程 工程成本管理规程编号：VT/CB/QP001版号：A0工程成本管理规程编辑 霍新华 日期2007-11-28 审核 于琛、杨毅清 日期2007-11-28 批准 许立 日期 2007-11-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人文件页码：第 10 页 共 10 页 为了对工程项目进行有效的成本控制，并实施有计划按程序管理，以控制工程造价、降低成本、提高经济效益，特制定本管理规程。该规程适应于公司所有项目的成本管理工作。1. 总则1.1. 成本：是项目经营思想的量化结果，需要通过执行来实现。1.2. 所有开发项目的成本管理必须明
2、确目标成本，并进行动态成本统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。1.3. 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经项目公司成本部审核。1.4. 项目开发过程中，项目公司成本部持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2. 成本管理的基本原则2.1.1. 强化项目全过程成本控制原则。2.1.2. 强化成本管理的计划性原则。2.1.3. 体现目标成本的合理性和可追溯性原则。2.1.4. 强化目标成本的严肃性原则，保证各阶段成本可控。3. 成本管理重点3.1.1. 加强事前控
3、制，提高可行性研究阶段的成本估算准确度。3.1.2. 强化三阶段设计的成本控制，各阶段设计过程中动态修正估算及概算，不突破成本控制线。3.1.3. 强化动态成本管理，招标采购及施工过程管理不突破目标成本。4. 职责4.1 事业部4.1.1 负责拟建新项目可行性报告，负责向投资评价委员会汇报并组织与协调项目立项工作。4.1.2 负责收集拟建新项目的市场、客户、市政配套等相关资料 。4.2 总部成本管理中心4.2.1 管理职责：4.2.1.1 为各项目成本管理提供建议和相关信息、技术支持。4.2.1.2 负责健全公司成本操作流程,完善成本控制体系。4.2.1.3 定期总结、反映各项目成本管理状况，
4、并提供成本管理建议。4.2.1.4 负责对各项目公司成本部进行年度成本考评。4.2.1.5 负责项目公司成本部经理的调度、任免及专业管理人员的储备。4.2.2 业务职能：4.2.2.1 审核并调整项目可研阶段前期成本估算。4.2.2.2 审核各项目公司成本部各阶段工程成本测算。4.2.2.3 审核各项目公司成本部编制的各阶段成本控制建议书。4.2.2.4 负责定期对各项目公司的成本工作检查。4.3 总部设计中心4.3.1 提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料。4.3.2 参考总部成本管理中心的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。4.4 总部采
5、购中心4.4.1 参与材料部品以及设备选型的优化、评审和确定。4.4.2 提供材料和设备市场价格的咨询。4.4.3 组织集中采购招标，并协调各部门进行评标、定标工作。4.5 项目公司成本部4.5.1 全面承担项目成本管理工作并对项目公司总经理及总部成本管理中心负责，重大成本问题要及时向项目总经理及总部成本管理中心汇报。4.5.2 负责编制及动态调整三阶段设计的工程成本测算，提出成本建议书。4.5.3 施工图完成后按项目目标成本确定操作指导书VT-CB-WI004要求编制目标成本，由公司总经理办公会审批。4.5.4 对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。4.5.5 施工
6、过程中反映成本的动态情况，对成本进行动态分析。4.5.6 工程竣工后办理工程竣工结算。4.5.7 完成竣工后的项目成本总结与评估工作。4.5.8 执行总部成本管理中心发布的工作指令。4.6 项目公司工程部4.6.1 对设计变更及现场签证单、工程业务指令单的技术性、合理性进行初审。4.6.2 参与工程采购与招投标的技术标评审工作。5. 目标成本的确定5.1 总部成本管理中心及项目公司成本部负责制订的目标成本范围是指：项目前期成本、工程建安成本、配套基础设施成本、公共配套设施成本及基本预备费用。5.2 目标成本的编制必须按项目目标成本确定操作指导书VT-CB-WI004的规定进行，在不同的阶段形成
7、相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：5.2.1 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后各阶段的目标成本均应小于可研目标成本。5.2.2 计划目标成本：项目前期估算确定之后，在方案设计阶段，依据董事会批准的可研目标成本、深化的控规及方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形成计划目标成本，作为扩初设计阶段工作的成本控制指标。如计划目标成本超出可研目标成本，报总部总经理办公会批准。5.2.3 目标控制成本：在扩初设计阶段，依据扩初设计成果，项目公司成本部修编计划目
8、标成本，形成目标控制成本，由总部成本管理中心组织审核，作为施工图设计阶段工作的成本控制指标，如目标控制成本超出计划目标成本时，报总部总经理办公会审批。5.2.4 目标成本：在工程开工前，原则上应完成施工图设计，项目公司成本部负责细化及修订目标控制成本中的工程成本部分和成本分配，形成目标成本；如特殊原因不能完成施工图设计，则必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成目标成本，由总部成本管理中心组织审核，如目标成本超出目标控制成本，报总部总经理办公会审批。5.3 各阶段的目标成本应遵循目标成本确定操作指导书的规定，使用正式的目标成本
9、表单。6. 限额设计6.1 总成本控制：根据可研目标成本及其限额指标，各阶段设计确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、动态成本控制应贯穿项目开发建设的全过程。6.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制配套公建设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标、会所、商业、娱乐等公共配套施设的建筑规模。6.3 三阶段设计成本控制6.3.1 方案设计阶段：项目公司成本部编制方案设计成本控制建议书，总部设计中心参照方案设计成本控制建议书指导设计单位完成方案设计，项目公司成本部根据方案设计
10、成果完成计划目标成本，定稿后报总部成本管理中心审核，总部审核批准通过后确定控规及方案设计。6.3.2 初步设计阶段（确定部品方案）：项目公司成本部编制初步设计阶段成本控制建议书，总部设计中心参照初步设计阶段成本控制建议书指导设计单位进行初步设计，总部设计中心组织成本、采购、工程、市场营销讨论确定材料部品方案，项目公司成本部根据初步设计成果完成目标控制成本，定稿后报总部成本管理中心审核，总部审核批准通过后确定初步设计方案。6.3.3 施工图设计阶段：6.3.3.1 项目公司成本部编制施工图设计阶段成本控制建议书，总部设计中心应组织设计、采购、工程、成本各专业对工程的结构方案、基础方案、设备方案进
11、行论证，选择最优方案后方可进行施工图设计。6.3.3.2 总部设计中心应组织设计、工程、成本各专业对各分项工程的施工图纸或方案进行评估，优化后方可实施。7. 工程施工过程中的成本控制7.1 目标成本确定后，项目公司成本部负责组织编写合约规划，报总部设计中心、总部采购中心、总部成本管理中心、总部工程管理中心讨论合约规划，具体操作参见合约规划编制操作指导书，总部采购中心根据合约规划、项目总控进度计划及进场计划编制招标采购计划。集中采购工作由总部采购中心负责，总部成本管理中心负责采购过程额中的经济评审。7.2 由项目公司负责的独立工程招标采购由项目公司负责组织实施，项目公司成本部负责经济标评审。相关
12、资料报总部采购中心和总部成本管理中心备案。7.3 在工程施工过程中出现设计变更、现场签证后，项目公司成本部负责变更签证的估算，具体操作见设计变更及现场签证管理操作指导书。7.4 项目公司每月编制动态成本月报，客观、真实地反映报告期的动态成本，简述动态成本变化的原因；各项成本测算的专题分析；提出近期成本控制的出现的问题及解决建议；并报送总部成本管理中心汇总并审核，具体操作见动态成本管理操作指导书。 7.5 项目公司成本部根据总控进度计划，编制及修订年度工程款支付计划，由项目公司财务部报总部资金规划部、会计与财务控制部审核确认后，抄送总部成本管理中心备案。 7.6 项目公司成本部应于工程实施过程中
13、根据各项招标采购工作的进展及签约进度，动态修正年度工程款支付计划，每月编制月度工程款支付调整计划，按上述审核流程进行审核确认。 7.7 总部会计与财务控制部及项目公司财务部动态监控工程款支付计划的执行情况，每月由项目公司财务部编制月度工程款实际支付汇总表报项目公司成本部备案。7.8 总部成本管理中心会同总部采购中心定期对各项目公司招标采购落实情况进行检查。8. 动态成本控制8.1 项目公司必须依据批准的不同阶段的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。8.2 总部成本管理中心/项目公司成本部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：8.2.1
14、限额指标的确定；8.2.2 设计方案优化和施工图会审；8.2.3 招标采购的比价、限价；8.2.4 合同签订；8.2.5 设计变更和现场签证；8.2.6 合同付款等。8.3 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行设计变更及现场签证管理操作指导书，严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。8.4 项目公司成本部负责建立工程成本台帐（合同台帐、设计变更及现场签证台帐、成本预警台帐）。8.5 项目公司动态成本控制报表，应每月25日前提交总部成本管理中心备案，作为总部成本管理中心复核的依据，是评
15、价项目公司成本控制执行优劣的条件之一。9. 成本核算与分析9.1 项目公司必须按动态成本管理操作指导书的规定，每季度进行成本核算和经济活动分析，若发生较大成本变动时，应于当月及时进行成本核算及分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本措施。9.2 项目公司成本核算与分析报告，作为总部季度成本管理中心工作报告的组成部分。10. 项目成本超支处理及调整10.1 成本超支的处理措施由项目公司提出建议，并按动态成本管理操作指导书的规定，以书面形式报总部成本管理中心及总部各中心审批。10.1.1 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10%），工程类需总
