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1、 浅析企业经营管理体系建设的基本原则 当企业发展到一定的阶段，随着业务的拓展、机构的增设、人员的增加，各种管理中的问题和想法也随之而来，以至于对公司制度和体制疑虑重重，也矛盾重重。到底企业经营管理体系建设该遵循怎样的基本原则呢？ 在此，从如下几个方面加以探讨：一、岗位职能划分该遵循怎样的原则？个人认为：责任归属取决于岗位职能的划分，而确保岗位职能的客观性是根本性原则。人力资源管理体系需要标准化、合理化，岗位职能的客观性须遵从如下原则： （一）、遵从经济规律发生、发展的基本性原则。众所周知，就经济运行规律而言：经济项目决定操作流程、操作流程决定劳动分工、劳动分工决定岗位职能，岗位职能应分工各异而
2、不同。分工的合理性、客观性在于最大效率的创造企业价值，同时客观性、合理性分工也需充分考虑劳动量均衡和利益相关等因素，所以岗位职能划分必须遵从经济项目发展的基本规律，必须与客观的劳动分工相匹配。 （二）、遵从各岗位职能效应发挥最大化原则，岗位职能必须与岗位平台相一致。说的具体点，就拿应收账款管理来讲，资产管理、资源利用与资本运作这三项职能是不可能单由业务经理达成的，他是一个系统的运作。业务员是账款资源利用者同时也是管理者，由于单一销量考核指标的引导和工资奖金的利益驱动，有些业务员往往无法掌控、也不原意控制，对账款资源过度挥霍，这样势必衍生出财务的监控职能，从这个层面上讲，财务也是相对的资产管理者
3、，这是职能所决定的。对业务经理而言，虽然他可以通过调配资源使部门资源效益最大化，而真正的资本效应却在于总经理的资金统筹和各级相关部门的配合运作。中层业务经理只能在一定程度上起到资源利用最大化的作用，即使他具备杰出的能力，但因苦于利益平衡和无（也不能有）匹配的管理平台等因素，根本不可能完成资本运作。管理平台是基层员工与中层管理者、中层管理者与高层的根本区别。职能的作用在于强调在架构体系内发挥，而不是自由发挥，从而达成各负其责、步调一致，完成公司的整体经营战略。 （三）、遵从公司利益最大化原则。从利益相关角度而言：分工必须体现层级性，体现相互监督、相互协作，才能规避风险、扩大盈利。一方面作为个人来
4、讲，人无完人，一个人有限的能力与精力不可能在考虑和处理事情都面面俱到；另一方面，就企业内部重要的利益关系而言，会给考虑和处理事情带来一定的局限性。比如说员工利益与部门利益、员工利益与公司利益、部门利益与公司利益，按道理来说这几种利益关系应该高度的统一，但往往在实际工作领导者会把部门利益、公司利益等同于领导利益，老板会把把短时的公司利益等同于股东利益，那么这个问题就矛盾化、复杂化、偏离化了。这种现实中的等同很普遍，值得提出的是：无论什么情况下，一定要把客观的公司利益摆在首位，这点至关重要。二、衡量公司经营管理的主要业绩指标设定需把握怎样的原则？个人认为：企业经营管理绩效衡量指标不能单以结果导向，
5、更要重视过程控制的评估，要建立客观有效的经营管理价值评估体系。现代企业的经营管理指标产生的原因主要来源于两个方面： 一方面，这是现代企业发展趋势所决定的，从现代企业管理体系来看：众所周知，衡量企业经营管理的主要指标有三：企业偿债能力、营运能力、获利能力，偿债能力主要是相对债权人而言，获利能力主要是相对投资人而言(也指投资回报率)，营运能力主要是针对经营者，重在强调资本的运营风险和效率，是创造企业利润的前提。 另一方面，是企业经营的取向所决定的，从确保企业经营目标达成的过程来看：项目资金的投入取决于项目的运营规模和效益，主要取决于投资者的判断与决策。企业在资本金一定的情况下，企业价值主要来源于员
6、工创造、组织效益和资本效益三个方面，这三个方面运营优化是确保企业利润目标实现的前提。过程的评估与控制是良好结果的前因，所以一定要加大和加强过程评估力度，加强营运目标考核，主要是账款周转率、存货周转率和流动资产周转率的考核，这些指标没有达到最优化，投资回报率最大化就是空谈。企业投入多少资本不是经营者能决定的，但是能不能把投入的钱用活却一定要承担相应的责任。三、公司的重大方案与决策须充分考虑哪些原则？个人认为：公司重大决策必须有严格的界定标准、流程和决策体系，过分强调管理层的职权力，不尊重客观经济环境和规律，不统筹各方面的因素和建议，会导致决策不客观、执行乏力，结果也会不理想。企业经营管理的决策客
7、观性需求来源几个方面的因素： （一）、价值的认同不能达成高度的统一，每个人都按照自己的原则来衡量各自在企业创造的价值和应该获取的报酬。现代经济学将价值体现主要分为劳动报酬、企业利润、资本利息三个方面，这三者主要来源于员工创造、组织运营、资本效益，这在一定程度上界定了经营管理的价值标准，也在一定程度上让员工客观认识到自身在企业创造的价值，避免与企业的矛盾，合作长远、长效。值得一提的时，从价值创造与实现的价值链来讲：销售环节不是价值创造的根本，而只是价值实现的桥梁，他创造的价值其实与其他岗位没什么两样，如果一定要认为实现价值有很大的意义，那么货款收回才算价值的最终实现。 （二）、利益的取舍不同，一
8、个企业的运行牵扯到多方的利益，就企业的内部而言，假设简单定义为个人的、部门的、公司的三种，有时候往往因为利益而影响决策。有些企业一直在遵循一种不客观的原则：公司利益=股东利益（从长远来看，应等同于股东+员工利益）；部门利益=公司利益（而实际上这里还有部门负责人利益的体现）；这种原则也就形成了一种管理风格，下属的成绩上级说了算，但是局部的利益真的可以等同于整体的利益吗？尤其是企业缺乏一种客观地价值认同和评估体系的今天，这样只会增加员工对企业的不满，往往因为领导工作的疏忽而认为是股东的意愿，是公司的问题，加大员工对公司的矛盾，这点非常不利于公司的长远发展，也会让员工创造价值的效益大打折扣，甚至导致
9、领导层在考虑问题时也左顾右盼，摇摆不定。 （三）、在培训泛滥的今天，各种观点随之盛行，也产生了领导者的许多尝试，但是企业的发展必须建立在适合的理论之上，建立在深厚的理论实践积累之上，是一个不断改进、优化的过程。就很多管理的“观点”而言，肯定有存在的价值，但这种价值必须在一定的环境下才能得到体现。比如说著名的哥德巴赫猜想“1+1=2”这个命题，这是论证了的，但是却不能解释1个男人+1个女人=3个人（生了个小孩）的道理。引进新思维必须建立在企业自身的基础上，新思维在别的公司好用，在自己的企业不一定好用，具体问题具体对待，因为载体不一样。总之，企业经营管理价值评估、内部控制体系及重大决策体系的完善将
10、是企业经营管理的重点。企业追求价值最大化的目标是与经济价值规律和人两个方面分不开的，所以经营管理的核心原则务必要遵从“力求价值公允性和利益性均衡性”原则。一方面做到客观的评估价值和公正的分配价值；另一方面做到兼顾各方利益、建立相互监督机制、谋求共同发展。这点非常重要，直接影响到企业的长远健康、稳定发展。而更深一层的意义在于：一方面让每个员工认识到自身价值的同时也认识到相当部分企业价值来源于“组织效应和资本效益”，企业必须存在一部分利润用于企业的长远发展；另一方面给员工充分创造公平公正的环境，才能让员工创造价值效益的最大化，才能发挥组织最优化、组织和资本效益最大化，进而达成企业价值最大化的目标。
