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1、金豆子母婴健康管理有限责任公司培训体系2013年5月18日-目 录-一、公司培训体系3（一）培训体系概述3（二）人力资源管理架构4（三）培训需求分析6（四）培训计划制定12（五）培训的实施与管理15（六）培训效果评估17二、公司职位层级管理规定18（一）职位层级概述18（二）定义18（三） 职位层级划分18（四） 职位层级的确定20（五）职位层级转20（六）职位层级与劳动合同年限规定21三、公司职业生涯通道21（一）职业生涯管理发展图21（二）员工职业生涯设计护理师职业生涯规划23（三）组织职业生涯通道35四、员工任职资格体系44（一）金豆子任职资格等级的标准44（二）资格等级的认证51一、公
2、司培训体系（一）培训体系概述1.培训的目的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（1）提高员工素质，促进员工发展。（2）改善绩效。通过培训，从弥补各部门层级员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。（3）进行人才储备 人员知识、技能结构的优化。 后备人才及战略人才培养。（4）企业文化的培育2.培训的原则（1）系统性原则全员性：培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工。全程性：针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容。全方位：包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训。（2）针对性原则 行业特点
3、：结合本公司作为母婴管理行业的基本特点与定位。 企业阶段：结合本公司初创期特点。 培训对象：针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训。（3）实效性原则 导向性：培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持。 实践性：提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要。 参与性：强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质。3.适用范围金豆子母婴健康管理有限责任公司所有员工。4.权责分配（1）部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责 人的岗位工作人员任职要求。（2）人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，训练执行及记录。 负责编制各部门负责人的
4、岗位工作人员任职要求 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求 负责季度、年度培训计划的制定及监督实施 负责上岗基础教育 负责组织对培训效果进行评估 负责员工档案的管理3.各部门 编制本部门员工岗位工作人员任职要求 负责本部门员工的岗位技能培训 应工作需要提出培训申请 培训组织结构及其运作流程（二）人力资源管理架构1.人力资源规划中、长期经营计划短期年度经营计划人力规划员工发展员工生涯管理培 训 管 理聘 用 管 理薪 资 管 理绩效管理经营层（策略规划）基层（作业执行）管理层（制度规划）2.培训管理运作流程（1）运作流程需求信息需求分析需求分析否定需求确认培训培训对象培训费用培训教师培训时间
5、培训方式培训课程培训地点计划制定内培并选定教师外派选择培训项目负责人培训实施培训实施培训考核奖 惩培训评估效果评估培训教师考评培训组织管理考评培训资料归档流程反映培训组织结构中各部门的职能及运作程序，企业的培训工作主要来自于组织战略目标及各部门员工的培训需求。各项培训计划的审批都应严格遵循上述流程，以控制住不切实际的培训计划的实施，各部门内部的培训工作总结、评估都应按时反馈给人力资源部，以做好培训工作的备案管理。 人力资源部负责提供各项培训所需的技术支持服务，并按期向公司组织管理层汇报企业培训工作的开展情况，组织管理层对企业整个培训工作适时予以监督、指导。（2）组织分工需求分析培训计划培训实施
6、培训评估公司高层共同分析与公司整体战略发展相关的培训需求。决定公司中长期和年度培训方针，批准培训计划。在工作安排中预留培训空间。指导培训评估，并提出改进建议。人力资源部组织进行企业整体培训需求分析；协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求。负责制定公司的中长期培训计划及企业培训预算；负责具体培训课程的设计和规划。负责培训准备和实施的过程监控；各部门专业培训的协调和指导。对培训的结果进行检查、评估并做出报告。相关部门了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理；将部门培训需求汇总至人力资源部。负责制定本部门的培训计划及培训预算。组织开展本部门的培训活动。对员工培训的结果进行检查、评估并做
7、出报告。员工分析个人培训需求，填写“员工培训需求表”知晓公司和部门培训计划。参与培训前评估；按照需求分析结果参加相关培训协助开展培训后评估（三）培训需求分析1.需求分析流程明确个人能力素质目标评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门需求员工个人 各部门制定培训计划预算年度个人发展计划年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目标要求能力分析能力供给情况根据差异决定培训需求2.需求分析主要内容从组织、工作和员工三个角度分析培训需求：人才储训战略分析组织层面人才需求计划人力资源计划分析年度目标关键事件分析工作层面员工层面职业发展前瞻性需求职业发展员工职业生涯规划职位分析现存问题分析
8、绩效考核培训需求确认培训需求分析年度培训的依据确定行为因素影响差距解决办法问题解决办法绩效结果的应用突出重点培养（1）组织层面分析根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。 需求分析企业战略发展目标：定位于酒店式母婴护理机构，公司处于初步发展阶段，缺少拥有熟练技能的员工队伍。人力资源发展规划：公司的人力资源主要采取循序渐进的策略，需要分析内外部人力资源供给，分析余缺，建立公司的绩效考核和培训体系，以提高员工的服务质量和水
9、平；制定规范的人员需求计划，以确保公司的用人需求； 对核心能力的需求 能力类别定义出来的能力数目定义方法公司现况的总体能力情况核心价值5人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验弱，公司处于发展阶段，尚未形成浓厚的企业核心价值与文化领导能力9人事部与公司高层探讨，借鉴行业及其他公司优秀经验中，公司中级管理干部培训已启动，已拥有强大的外聘专家团。专业技能通用专业技能11选取资料库参考资料及行业优秀经验进行客户化设计。弱，无清晰规划母婴护理专业技能29由专家团制定初稿，结合资料库参考资料及行业优秀经验，并由首席专家进行审核。强，但在专职能力上需进一步提升其他专业技能36选取资料库参考资料及行
10、业优秀经验进行客户化设计。中，公司组织部门较为简单，组织分工需进一步明确。在管家部特色技能的培养上需进一步系统化。制定专业技术能力举例：（母婴护理专业技能）第1级（一般技术的）：具备基本的护理理论知识，具备上岗证书，能进行基本的护理操作。第3级（有技术的）：有熟练的操作技能，能独立处理稍复杂的技术问题，处理客户关系，解答客户疑难。第5级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相当于当前本部专职的专业管理平均水平）第7级（行业先进的）：行业先进的专业管理水平，能对公司护理部员工提供专业的技术指导，具备专家团岗位基本的技术能力。（相当于当前本部专职平均水平在1-3年后希
11、望达到的发展水平）第9级（行业领先的）：行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在5年以后的专业发展水平）行业水平一般技术：1有技术的：3专业的：5行业先进：7行业领先：9组织能力获取方式： 内部获取：内部培养、培训 外部获取：外部招聘（2）工作层面分析根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。 职位能力素质差异分析模型专业技能岗：各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。普通员
12、工本部专职员工高级护理师专家团首席专家核心价值领导能力*通用技能专业技能*管理岗：要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。普通员工小班负责人基层主管基层主任部门经理总经理核心价值领导能力*通用技能专业技能*（3）员工层面分析 对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。3.培训需求的信息收集 （1）公司的文档资料收集 公司五年战略规划； 公司年度计划； 公司组织机构、岗位设置、职务说明书等资料；
13、员工职业生涯规划书； 绩效考核资料； 公司各部门的工作总结和工作计划； 人员招聘的有关资料； 员工行为评估的备存资料； 人员职位变动信息等。（2）培训需求调研收集 问卷法l 列举所有想要了解的事项；l 将列出的事项转化为问题；l 设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；l 对问卷进行编辑，并最终成文；l 进行试答，检查存在问题，并加以修改；l 将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；l 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。 访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 l 培训组织者确定访谈内容；l 准备好访谈提纲； l 确定访谈对象及人数；l 实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；l 整理并分析访谈结果。（3）关键事件分析通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。（4）职业发展前瞻性需求分析随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。4.培训需求分析与确认
