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1、 企业核心管理层的领导力问题目录企业管理1柳传志：企业核心管理层的领导力问题1幽默新兴的企业管理策略5中国企业管理混乱的4大原因6张忠林：推进企业规划投资管理体制建设8企业文化13企业文化奈何文而不化13究竟什么是企业文化？14农村合作银行企业文化的创新15企业并购的文化整合模式及路径17后现代企业的文化管理战略20企业改革及民营企业24深化厂务公开民主管理推动和谐社会建设24坚定不移推进厂务公开民主管理25王忠明：深化国有企业改革应做到三不要26袁纯清省长吴登昌副省长在国有企业改革座谈会上的讲话28中小企业信息32柳州市解决中小企业上市融资问题探析32中小企业青睐贸易融资33加快金融创新服务
2、中小企业35兰州中小企业信息化发展滞后的反向思维36三板能否解决中小企业融资难38中小企业贷款开启破冰之旅40国企治理41关于完善国有企业法人治理结构及运行机制若干问题的思考41企管批判：经营管控，需要正本清源45 企业管理柳传志：企业核心管理层的领导力问题中国MBA发展论坛是一个由中国MBA学生自己牵头组织的、用中国MBA自己共同的品牌命名的全国性MBA学子交流平台。2007年5月19日，第八届中国MBA发展论坛在北京正式开幕。新浪财经独家图文直播本次会议。以下为 联想控股公司总裁柳传志在第八届中国MBA发展论坛管理大师论坛上演讲。柳传志：今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对
3、这个题目发言，多少有点困难。因为我们在并购IBM的PC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须保密的，最起码此刻我讲不合适。但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的范例，现在看来，作为失败范例的风险已经不是很大了。我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。
4、刚才薛院长已经介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域内的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：第一件事情，就是我们应该在国内率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。联想率先走出了这一
5、步。把科学院的科研成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想
6、在内。当时最大的企业是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑( 13.64,-0.14,-1.02%)公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。山东有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。第三家是上海的东海，最后一家是联想。而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，内部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的杨元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。到96年的时候
7、，我们已经成了中国PC领域的第一名。但是当时的市场份额仅仅是6.9%，那已经是第一位了。后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBM PC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百
8、分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造问题。当
9、时请财政部、科技部来作主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。怎么能请这些老同志退下来呢？当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。如果是企业的股
10、东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？能保证战略有很强的执行能力。而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。这个我们做的重要的一件事。所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭
11、呢？2001年的时候，我从联想CEO的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同时建三家子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。这三间公司有两家是投资公司，为什么是两间呢？一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。一间是一个私募基金的并购投资公司。两个有所不
12、同，还有一间是房地产公司。到现在这三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。两家公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。(掌声)房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一家制造业的公司大跨度的发展新的三家子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。怎么样去培养他们？这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事
13、情。联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。那么怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极
14、其重要。而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他
15、的团队进行设计的。可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎
16、么做，那就是一个典型的指令式的方式。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”是责任心。对于联想任何一名员工，不管是高层、
