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1、选才的66 条黄金法则目录法则1 不断更新招聘政策, 确保公司时常有新鲜“血液”. ( 1) 法则2 人员选聘应作为公司的一项长期而重要的任务. ( 3) 法则3 招聘不只为眼前, 更要着眼于企业的长远发展. ( 6) 法则4 管理者要能把50%的时间用于人才甄选. ( 8) 法则5 像推销员推广品牌一样推销公司的形象. ( 10) 法则6 宣传公司拥有最好的老板和最佳的工作伙伴. ( 12) 法则7 要争取到最优秀的人才, 必须讲究速战速决. ( 15) 法则8 打破选才模式的固化, 找到最合适的人选. ( 17) 法则9 人才未必都来自正式渠道, 时刻留意必有意外收获. ( 19) 法则1
2、0 为了得到重要的人才而购并一个企业也是值得的. ( 24) 法则11 为了更好地吸引应聘者, 招聘人员要具有亲和力. ( 26) 法则12 重金招揽毕业生, 未雨绸缪,“囤积”优秀人才. ( 30) 法则13 巧妙利用媒体使公司招聘具有新闻价值. ( 32) 法则14 设立奖励制度, 鼓励聪明人推荐聪明人. ( 34) 法则15 非常时期, 必须以非常形式选聘企业领导人. ( 36) 法则16 为了实现优中选优, 必须做到不遗余力. ( 38) 法则17 不要埋没企业内部具有管理才能的人选. ( 40) 法则18 用事业发展为“诱饵”, 恳请优秀人才加盟. ( 42) 法则19 遇到好的人选
3、, 要使出浑身解数大力争取. ( 45) 法则20 多部门负责人支持面试, 确保公平、全面. ( 47) 法则21 招聘场所也需要创意, 先声夺人. ( 51) 法则22 高效的招聘程序, 使企业把握住更多机会. ( 53) 法则23 开通网络招聘, 将人才“一网打尽”. ( 56) 法则24 运用游戏测试参试人的真才实干. ( 59) 法则25 确保所选人员都能融入企业文化中. ( 61) 法则26 只要你来, 我们愿意支付世界级薪酬. ( 63) 法则27 允诺给员工充分的机会和成长空间. ( 65) 法则28 尊重是打开应聘者心扉的金钥匙. ( 67) 法则29 对优秀人才要紧咬不放,
4、心诚则灵. ( 69) 法则30 要以感激的心情接待每一位应聘者. ( 71) 法则31 在决定之前, 向求职者家人做更深入了解. ( 73) 法则32 在人才与企业的磨合阶段做好甄别工作. ( 75) 法则33 要成为人才吸铁石, 必须翻新招聘方式. ( 78) 法则34 选择有针对性的媒体刊登招聘广告. ( 81) 法则35 不挖对手的墙脚, 树立良好的经营典范. ( 83) 1法则36 迂回说服是初创企业求得人才的有效方法. ( 85) 法则37 选拔内部人才时, 需同时给予相应的扶持. ( 87) 法则38 内部募集能最大限度帮助员工“人尽其才” . ( 89) 法则39 加强与高校的
5、合作, 深度挖掘最佳人才. ( 92) 法则40 缺乏人才时, 首先考虑“本部制造”. ( 95) 法则41 不限期预约职位, 建立人才储备库. ( 99) 法则42 如果不能亲为, 借助猎头公司也是个不错的选择. ( 102) 法则43 进行前瞻性潜能评估, 选好企业“发动机” . ( 105) 法则44 要确保领导人选令人信服, 不妨实施公开测试. ( 107) 法则45 满足人才需求, 提供培训机会, 预约优秀毕业生. ( 109) 法则46 量化应聘者各项表现, 以综合分作为录用标尺. ( 111) 法则47 选当地人做当地事, 是开拓本地市场的关键. ( 113) 法则48 选聘者可
6、以不懂技术, 但要能识别有技术的人. ( 115) 法则49 要能从纷繁的简历表述中甄别求职者真实信息. ( 117) 法则50 学历不应成为公司选取人才的唯一要求. ( 120) 法则51 青睐应届毕业生, 打造一支年轻的人才队伍. ( 122) 法则52 要使公司人才辈出, 就要挑选比自己聪明的人. ( 125) 法则53 不可忽视对应聘者职业道德的考量. ( 127) 法则54 选用有野心的聪明人, 为高层出谋划策. ( 129) 法则55 “合适”是挑选人才的最有效的原则. ( 133) 法则56 适应企业发展趋势, 人才选聘无国界. ( 135) 法则57 宁可空缺也不能放低人才选拔
7、的标准. ( 137) 法则58 选拔公司管理人员时坚决不选自己的“复制品”. ( 138) 法则59 见微知著, 注重细节考察, 获得更多真实信息. ( 141) 法则60 和强势的人合作, 选用互补的人才. ( 143) 法则61 有才但意志薄弱的人不是公司需要的人才. ( 145) 法则62 实施针对性的面试能更好地考察人才的底细. ( 147) 法则63 针对自身的具体情况, 不妨用用临时工队伍. ( 150) 法则64 招揽归国人员, 实现人才国际化. ( 152) 法则65 向员工灌输自我推销的意识, 避免埋没人才. ( 153) 法则66 不斩断沟通之桥, 跟踪和重新选用前员工.
8、 ( 155) 编者后记. ( 157) 法则1 不断更新招聘政策, 确保公司时常有新鲜“血液” 法则要点如果把企业比做一个生命体, 那么, 人才就是它的血液。如果在新时期还抱着过去的老思想不放, 招聘政策一成不变, 就会使人才选聘机制老化, 致使公司因无法获得新鲜“ 血液”而失去发展动力和企业活力。因此, 为了确保企业在不同阶段都能顺利发展, 必须不断革新选人思想, 及时转变选聘政策, 使每一个阶段的政策都能较好地反应公司独特的选聘思想, 都能为公司招募到适应公司不同发展阶段需要的人才, 促使企业不断适应新的发展形势, 在激烈的竞争中获得不可动摇的竞争优势。选人典范随着时代和情况的变化, 率
9、先改变相应的制度, 这对企业来说是必要的。与进行技术开发一样, 不应该墨守成规, 要不断地追求新东西, 这种精神也逐渐植根于索尼公司的人事政策之中。在索尼创立之始, 由于公司的历史很短, 加之没有什么名气, 所以索尼不断努力从外面吸收有能力、有干劲的人才, 不断积蓄实力使公司成长壮大起来。于是, 索尼出现了一种公司文化的基础, 使中途从外面来的工作人员可以在这里更加轻松、更加积极地工作。只要需要就不断地招募工作人员, 这些人员进入公司后不仅不会对公司的工作产生什么障碍, 相反, 如果日后他们能很快地适应工作并且在岗位上活跃起来, 那么对公司而言真是如获至宝。1988 年, 公司又采用了定期引进
10、有经验的工作人员的制度, 这在社会上掀起了一股重视新人的潮流, 这种制度得到了社会的理解。公司创始人之一的井深大认为: “ 公司不能光过分地吸收单一的血液, 还要吸收其他的新鲜血液, 以此来增强公司的实力。我们要推行这种索尼公司文化。一个组织不能像一堵墙一样拒绝外来事物。” 从20 世纪70 年代后半期一直负责索尼公司人事工作的桥本表示: “ 索尼公司自身也不能再和昨天的索尼公司一样了, 必须有所变化。只有吸收了外来人员的知识和经验, 索尼公司才会发展、壮大。” 索尼公司的海外人事政策也是如此。早在20 世纪60 年代, 索尼公司就在日本企业中率先招聘外国人士进入其在海外的公司工作, 1989
11、 年, 在索尼总公司也出现了外国雇员的身影。时至今日, 随着企业员工当地化的推进, 索尼公司在欧洲各国的销售公司的领导人基本上都是当地人。不管是哪国人, 都被给予了同等的机会, 而他们的工作也都得到了公正的评价。1991 年, 索尼公司又引进了公开报名招聘的新制度, 这种制度的特点是, 在应招登记上不记录应招人毕业学校的校名。也就是说公司不会通过毕业于什么学校来衡量一个人, 通过这种招聘制度招聘来的第一批新员工于1992 年4 月进入公司。而事实上, 早在1989 年, 隶属索尼公司的唱片公司CBS索尼公司就已经实行了不问毕业学校的聘用制度。之后, 在中央教育审议会的报告中指出, 为了避免日益
12、激烈的考试大战所带来的弊端, 企业应该改变以前那种只重视名牌大学的做法。这种领前于其他企业的做法源自1966 年盛田提出“ 学历无用论”, 从那时起, 公司内部就逐渐形成了这样一种风气: 即不在乎应聘者所毕业的学校, 公司的大门是向所有的人敞开的。索尼公司向人们表明, 他们重视人才, 希望聘用那些个性丰富的人才, 长期以来公司也一直是这样做的, 在公司内部绝对不存在任何学阀。但是, 是否要真的实施人事部门负责人对雇员的毕业学校一无所知的那种不折不扣、不问学历的聘用制度了呢? 这在公司内部引发了一场争论。当时日本正处于泡沫经济之中, 不管哪个部门都希望得到更多的人才。而人事部门负责人也在犹豫, 要是在选人问题上出现错误怎么办? 一般对于日本的公司来说, 如果公司事先确定了今年将聘用多少人, 而公司人事部门没有达到这个指标, 那么, 其负责人就要被追究责任。桥本对属下的人事干部说:“ 如果这个人不能用, 那就不用。另外, 最好聘那些工作经验丰富的人。去试着干吧。”桥本之所以这样说, 是因为他相信如果坚持聘用那些经验丰富的工作人员, 公司就一定能够获得优秀的人才。下定决心试着这样做了以后, 索尼公司聘用了大批优秀的人才。这之后, 有关索尼公司的报道陆续出现在新
