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1、（金融保险）某市商业银行岗位评价指导书黄石市商业银行岗位评价指导书二三年十二月目录第壹章 岗位评价的意义2第二章 岗位评价的原则3第三章 岗位评价的方法及操作流程4附表壹：岗位评价因素定义和分级表8第壹章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照壹定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比和估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方
2、面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度见，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发和利用，从而推动企业战略的实施；其次工资仍是企业的重要成本项目。从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。壹个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同壹行业、同壹地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同壹企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同壹企业处于相同岗位的员工获得的工资
3、收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资和个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡
4、献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位
5、评价能够衡量出各岗位的排序或量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业壹系列难题的措施的组成部分第二章岗位评价的原则因为不同的企业千差万别，就是同壹个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则；原则壹：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：壹致性原则。所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围
6、，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义和分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成俩项共识，壹是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资仍有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对
7、职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：且行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，和专家组且行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够
8、了解到自己的岗位在企业中的位置。第三章岗位评价的方法及操作流程岗位评价的方法当下有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。评分法评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数评分法优点在于利用了壹套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统壹规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次
9、分数时也难以避免主观成分。壹般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。我们建议采用评分法进行岗位评估。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：主要步骤介绍
10、：第壹步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。可是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对黄石商行的实际情况和价值导向，实际运用时能够对部分因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例壹般为400：300：200：100，如果企业更强调责任因素比如能够调整为500：300：150：50，总分为1000分。也能够对四大部分中的具体因素进行修调整，这些调整使得因素定义和分级表更全面、更具针对性。（具体因素表
11、见附件1，各因素的权重、级别分类能够依据实际情况进行调整）第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。壹个好的专家组成员必须能够客观地见问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，壹方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否壹贯公正客观地见问题，另壹方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有壹个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有壹定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上
12、来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出壹个人，可是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。第三步：培训专家小组成员且进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行壹次介绍性的岗位评价培训且在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果和薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系仍有很长的路要走。这种强
13、调的目的是为了破除俩种在专家头脑中形成的思维定势：壹是在给某壹岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这俩种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）且行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不壹
14、致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。附表壹：岗位评价因素定义和分级表1责任因素（450）等级1.1风险控制的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产运营及其他项目顺利进行，且维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 无任何风险 仅有壹些小风险，壹旦发生问题，不会给企业造成多大影响 有壹定的风险，壹旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到 有较大的风险，壹旦发生问题，会给企业带来较严重的影响 有极大风险
15、，壹旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生运营危机甚至倒闭0204060801.2成本控制的责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元 损失金额在100元之上，2000元以下 损失金额在2000元之上，5000元以下 损失金额在5000元之上，10000元以下 损失金额在10000元之上，50000元以下 损失金额在50000元之上516273849601.3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参和决策，其责任大小根据参和决策的层次高低作为判断基准。 工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人 工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有工作关系的部分壹般员工 工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策 工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门负责人共同协商方可 工作中需要参和最高层决策6163248601.4指导监督的责任01234因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据
