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1、（项目管理）华为项目管理规范项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南91.1PDT核心团队的运作模式91.1.1PDT组织关系图91.1.2PDT组织架构图101.1.3PDT核心团队人员的职责111.1.4PDT与相关部门的运作关系111.1.5PDT的业务汇报关系111.2PDT子团队运作模式111.2.1MKTPL子团队运作模式111.2.2RDPL子团队运作模式111.2.3PPL子团队运作模式111.2.4TE子团队运作模式121.2.5PQA运作模式121.2.6IPL子团队运作模式121.2.7FPL子团队运作模式121.2.8TSPL子团队运作模式121.3PDT的组织运作13
2、1.3.1PDT组建131.3.2PDT解散131.4PDT授权与决策131.5项目分类定义131.6产品开发流程裁剪原则161.7项目优先级排序的规则161.7.1设置项目优先级的原因和目的161.7.2适用范围161.7.3优先级设置规则161.7.4实施方法161.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍171.8.1项目管理工具171.8.2项目管理监控库172项目综合管理182.1项目综合管理定义182.2项目综合管理知识领域182.3项目综合管理过程域182.3.1项目启动规则192.3.2项目的计划编制202.3.3项目的实施202.3.4项目的控制202.3.5整体变更控制2
3、12.3.6项目结尾213项目范围管理213.1启动223.2范围规划223.3范围定义223.4范围核实223.5范围控制223.6产品开发各阶段范围管理控制要点234项目计划管理244.1计划管理关键概念244.1.1WBS、PBS、OBS244.1.2（非）关键路径244.1.3工作量，工期 & 产品开发周期244.1.4GANTT图244.1.5PERT图244.1.6计划完成率254.2计划体系254.3任务、角色与计划体系264.4计划制定的原则264.5计划制定的时机274.6任务工作量估计的方法274.6.1专家估计法274.6.2三点法 （对高度不确定性任务时间的估算）274
4、.6.3类比/比较法274.6.4业界估计经验284.7计划监控点设置的原则284.8计划监控的方式284.9计划的测评284.10项目计划管理的输出294.10.1立项论证阶段项目详细计划294.10.2计划到发布阶段概要计划294.10.3计划阶段项目详细计划294.10.4开发到发布阶段项目详细计划305项目质量管理305.1项目质量管理定义305.2项目质量管理在PCP上映射315.2.1项目质量管理模型图315.2.2质量规划315.2.3实施质量保证315.2.4实施质量控制325.3阶段技术评审325.3.1TR1325.3.2TR2325.3.3TR3325.3.4TR4A32
5、5.3.5TR4B325.3.6TR5325.3.7技术评审结论325.3.8技术评审操作方式335.4流程审计335.4.1流程审计的方式335.4.2流程审计的频度335.4.3审计内容及报告336项目成本管理336.1成本管理的范围346.2成本管理职责346.3成本管理的控制346.4项目成本评估细则356.4.1项目成本评估的要素356.4.2项目成本评估的输入356.4.3项目成本评估的结果366.4.4项目成本评估的优化366.5项目成本核算细则366.5.1研发项目费用的统计、核算366.5.2研发项目费用的发生与预算的比较366.5.3研发项目费用超预算预警367项目人力资源
6、管理377.1人力资源规划377.1.1定义377.1.2项目角色、职责377.1.3请示汇报关系377.1.4人员配备管理计划377.2PDT团队组建377.2.1组建的时机377.2.2扩充的时机377.2.3人员配备管理计划更新377.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明387.3PDT团队建设387.4PDT团队管理387.4.1人力资源变更管理387.4.2PDT解散388项目沟通管理388.1沟通管理概述388.2沟通管理规划388.3沟通汇报机制399风险管理419.1风险管理规划419.2风险识别429.3风险评估439.3.1风险的定量评估439.3.2风险的定性评估439.
7、4风险防范措施449.5风险的监控459.6风险的跟踪459.7风险管理流程4610项目采购管理4610.1项目采购管理定义4610.2项目采购管理团队的构成4610.3项目采购管理的工作流程4610.4项目采购过程主要活动4611项目变更管理4711.1项目变更管理规划4711.2项目变更管理的定义4711.3项目变更评估4811.4项目变更实施4911.5项目变更流程5012项目问题管理5012.1相关定义5012.2问题管理流程图及行为图5112.2.1流程图5112.2.2行为图5212.3问题管理步骤5212.3.1提出“问题”5212.3.2“问题”的确认5212.3.3“问题”记
8、录5312.3.4确认问题解决责任人5312.3.5解决问题5312.3.6问题解决的确认5412.3.7问题关闭5412.4问题解决管理流程中问题的状态5412.4.1开启状态（Open）5412.4.2关闭状态（Close）5412.4.3挂起状态（Hang out）5412.5问题级别及升级5412.5.1问题的级别5412.5.2最典型的升级渠道54问题级别5513文档管理5513.1文档管理概述5513.2文档管理清单5613.2.1立项论证阶段文档管理清单5613.2.2计划阶段文档管理清单5713.2.3开发阶段文档管理清单5813.2.4验证阶段文档管理清单5913.2.5发布
9、阶段文档管理清单591 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：PAC产品线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台财务平台FPL3图1-1 PDT组织关系图软件工程师
10、销售专员MKTPL质量成本分析工程师客户需求调查工程师采购员电子工程师图1-2 PDT组织架构图1.1.2 PDT组织架构TSPLPOP图1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考产品开发流程-角色和职责说明1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、 PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。2、 PAC对PDT任务执行情况进行考核。1.1.5 PDT的业务汇报关系 1、LPDT接受PAC的领导，并向其汇报工作；2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下，完成LPDT交给的各项工作，
11、并定期向LPDT和资源部门汇报工作；3、 POP向LPDT汇报工作并接受领导；1.2 PDT子团队运作模式1.2.1 MKTPL子团队运作模式子团队组成：市场代表（MKTPL）、营销专员（MKT）、销售专员（SALES）子团队角色说明：参见MKTPL子团队角色说明子团队工作流程：参见MKTPL子团队工作流程图子团队活动说明：参见MKTPL子团队活动说明1.2.2 RDPL子团队运作模式子团队组成：研发代表（RDPL）、系统工程师（SE）、硬件工程师（EE）、PCB工程师（PCBE）、软件工程师（SWE）、结构工程师（ME）、结构工业设计工程师（MEID）、平面工程师（ADE）、认证工程师（AE
12、）、工业设计（ID）、研发物料员（RDPMC）子团队角色说明：参见RDPL子团队角色说明子团队工作流程：参见RDPL子团队工作流程图子团队活动说明：参见RDPL子团队活动说明1.2.3 PPL子团队运作模式子团队组成：采购代表（PPL）、采购员（PRO）、成本管理工程师（CME）、物料计划员（PMC）、部品工程师（SQE）子团队角色说明：参见PPL子团队角色说明子团队工作流程：参见PPL子团队工作流程图子团队活动说明：参见PPL子团队活动说明1.2.4 TE子团队运作模式子团队组成：测试代表（TE）、部品测试工程师（CTE）、软件测试工程师（STE）、场地测试工程师（FTE）子团队角色说明：参
13、见TE子团队角色说明子团队工作流程：参见TE子团队工作流程图子团队活动说明：参见TE子团队活动说明1.2.5 PQA运作模式角色说明：参见PQA角色说明活动说明：参见PQA活动说明1.2.6 IPL子团队运作模式子团队组成：工业化代表（IPL）、试产计划员（TPPP）、量产计划员（BPPP）、外发计划员（OPPP）、物料计划员（PMC）、出货计划员（SPP）、产品试制电子工程师（TPEE）、产品试制结构工程师（TPME）、整机试产（TP）、量产（MP）、电装工艺工程师（PCBIE）、整机工艺工程师（IE）、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明：参见IPL子团队角色说明子团队工作流程：参见IPL子团队工作流程图子团队活动说明：参见IPL子团队活动说明1.2.7 FPL子团队运作模式子团队组成：财务代表（FPL）、财务评估师（FV）、研发费用核算员（RDEA）子团队角色说明：参见FPL子团队角色说明子团队工作流程：参见FPL子团队工作
