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1、（管理制度）绩效考核管理办法版本：A版（初版发行） 文件编号：YHRJ-GL-06-2011加密文件制定行政人事部审批 一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于公司所有分支机构和全体员工三、考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定
2、相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；四、权责行政人事部门：全面负责绩效考核管理的设计，组织实施督促、检查、指导、培训和修订等工作。各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考
3、核制度细化，确定各岗位的指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。五、考核类型月度考核：全体人员按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作情况进行考核。年度考核：每年12月份进行年终考核；是以统计月度考核平均分数为依据。六、绩效工资的形成 绩效工资由员工实际工资总额的比例组成，按工资级别的不同划分，具体划分和比例如下：6.0月工资总额6000（不含）元以下者按20%为绩效工资6.1月工资总额6000（含）10000（不含）元之间者按30%为绩效工资6.2月工资总额10000（含）元以上者按40%为绩效工资七、考核权责总经理：对总监、行政人事经理、
4、企划经理、咨询经理、财务部进行评分研发中心总监：对相对的部门第一负责人（经理、主管）进行评分商务总监：对商务部的部门第一负责人（经理、主管）进行评分各部门经理：对本部门下属人员进行评分行政人事部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程八、考核内容（所有参与的考核人员必须有以下全部内容及权重，根据部门和岗位的不同，职能考核指标不同）考核类别考核内容权重分值幅度信息支持备注员工自评季度个人评价10%0110分个人价值体现由员工个人自评部门职能考核工作标准、责任70%0120分岗位KPI指标由部门第一负责人和相关部门人员考
5、核行政、人事考核行为管理、考勤20%0120分公司管理制度由行政人事部门直接考核8.1员工自评评价本季度个人工作绩效，内容限500字内，阐述个人在季度工作的成果与成就，总结季度或年度工作。（最高分值110）8.2部门职能考核 8.2.1根据各部门各岗位的不同制定工作标准和工作责任，依据工作标准确定各岗位的KPI指标，权重、绩效目标值，具体考核内容在绩效考核表内体现，由部门第一负责人直接考核，有涉及到客户和其它部门的项目则由所涉及到的部门人或人员考核。 8.2.2各岗位指标分值按工作延伸值给予相应的分值；具体分值请按岗位工作标准和岗位绩效考核表执行。8.3行政、人事考核 8.3.1凡参与公司绩效
6、考核人员，行政、人事部根据各人员的季度行为管理进行评估，依据公司OA考勤系统数据和相关制度，统计各人员的考勤情况进行考核，由行政人事人员根据统计数据对全体人员进行考核。8.4员工自评、部门职能考核、行政/人事部考核内容均在一张考核表内体现，经上述三项考核后，行政人事部根据考核总分进行统计和综合评估；并审报总经理做最后考评。8.4.1具体考核表见附件岗位绩效考核表（本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，KPI不同）九、考核实施考核等级对照表考核得分考核结果及等级备注98（含）以上绩效优秀（A）加薪（3%10%）或升级、升职80-94分绩效优良（B）70-89分绩效良好（C）60-69分绩效合格（
7、D）需加强个人技能、专业知识59分以下绩效不合格（E）降职降薪以上加薪幅度按照市场工资价位的上线位为上限，如工资已到上线位则以非货币形式给予相应的酬劳。9.1绩效工资计算方式绩效工资工资总额（各职别绩效占总工资额的百分比）%*考核得分9.2绩效工资发放方式月度的绩效工资和月工资一起发放；绩效工资属税前工资。9.3绩效考核时间每月初对上月工作情况进行绩效考核，每年初统计上年度每月考核分数进行平均；由行政人事部门负责统计，月度考核各部门必须在每月初的3日前将上月度考核表交行政人事部，否则可按照工作绩效扣分。9.4考核流程 总监级别由副总经理或总经理考核，各部门负责人由部门直接管理人员考核，各部门员
8、工由部门第一负责人考核后交部门第二负责人审核；考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核。具体流程如下： 绩效考核流程被考核人 部门负责人 行政人事部 总经理行为道德及综合考评和统计汇总 主管级别以上人员考核结果反馈核定绩效工资 有异议可向行政人事部申述十、考核程序1、总经理每年度12月30日前对公司各部门本年度副总、总监、经理级别人进行绩效考核评分，确定等级。2、总经理每月3日前对公司各部门本月度副总、总监、经理级别人进行绩效考核评分，确定等级。3、各部门第一责任人每月3日前对上月度本部门人员本月度工作绩效进行考核评分，确定等级；4、如有跨部门考核情况，应再附加一份绩效考核附表与绩
9、效考核表同时使用；分值相加。十一条、考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应与被考核者进行考核面谈。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； （4）被考核者有权了解自己的考核结果，行
10、政人事部应在每月5日前将结果反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。十二、绩效改进 考核人员和被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。十三、培训、转岗、劝退（考核结果运用） 培训：经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。转岗：经过考核不合格人员，公司给予培训，根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，给予转岗。劝退：经培训和转岗后连续2次考核为60分以下者做劝退处理。十四、晋升、调薪 年度考核优秀（A等）人
11、员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性十五、评选优秀员工 年度考核为（B等）人员，则自动成为该部门优秀员工，并给予相应奖励（具体奖励幅度请参照薪酬管理制度）。十六、考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政人事部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定十七、考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政
12、人事部，对其他人员一律保密，考核结果由行政人事部存档。十八、考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向行政人事部提出申诉，行政人事部需在接到申诉之日起五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。十九、 附则本办法由行政办制定、解释和修订；本办法自总经理审核批准日期起执行二十、附件之一各岗位工作标准根据工作标准制定各岗位的KPI指标 附件一前台文员工作标准 附件二人事助工作标准 附件三行政人事经理工作标准 附件四研发中心总监工作标准 附件五研发经理工作标准 附件六软件工程师工作标准附件七测试经理工作标准 附件八测试员工作标准 附件九需求经理工作标
13、准 附件十需求分析师工作标准 附件十一技术支持经理工作标准 附件十二项目实施工程师工作标准 附件十三咨询经理工作标准 附件十四咨询师工作标准 附件十五录入员工作标准 附件十六企划经理工作标准 附件十七美编工作标准 附件十八出纳工作标准 附件十九客服工作标准 二十一、附件之二各岗位绩效考核表本表内含岗位KPI和行政人事管理硬性指标附件一前台文员绩效考核表 附件二人事助绩效考核表 附件三行政人事经理绩效考核表 附件四研发中心总监绩效考核表 附件五研发经理绩效考核表 附件六软件工程师绩效考核表附件七测试经理绩效考核表 附件八测试员绩效考核表 附件九需求经理绩效考核表 附件十需求分析师绩效考核表 附件十一技术支持经理绩效考核表 附件十二项目实施工程师绩效考核表 附件十三咨询经理绩效考核表 附件十四咨询师绩效考核表 附件十五录入员绩效考核表 附件十六企划经理绩效考核表 附件十七美编绩效考核表 附件十八出纳绩效考核表 附件十九
