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1、万达企业文化建设万达企业文化建设 实施纲要实施纲要 大连万达集团股份有限公司 目目 录录 一、总一、总 则则.1 （一）万达文化建设实施纲要的目的.1 （二）万达文化建设实施的原则.1 （三）万达文化建设中不同员工的角色定位.1 （四）万达文化建设实施的阶段性目标.2 二、组织二、组织.3 （一）文化建设实施领导小组的成员构成.3 （二）文化建设实施领导小组的职责.3 （三）文化实施领导小组的权力.3 三、文化传播三、文化传播.4 （一）文化培训和交流.4 （二）典型示范.5 （三）典礼仪式.6 （四）文化主题研讨.7 （五）文化故事编辑.7 （六）文体活动.7 （七）对外文化传播.8 （八）
2、员工沟通.9 四、评估与提升四、评估与提升.12 （一）文化状况评估.12 （二）文化提升.13 附录附录 1 1.16 附录附录 2 2.18 一、总一、总 则则 （一）万达文化建设实施纲要的目的（一）万达文化建设实施纲要的目的 本文化实施纲要是指导万达文化的传播、评估和持续提升等文 化建设活动的纲领性文件。制定本文化实施纲要，有利于公司有组 织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。 实施本纲要是建设国际万达，百年企业的保证之一。 在文化实施的具体实践过程中要对各活动方案进行总结整理， 形成完善的实施细则体系，作为本纲要的补充。 （二）万达文化建设实施的原则（二）万达文化建
3、设实施的原则 1持续性原则 文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核 评估与动态完善的过程。因此，万达文化建设是一个不断改进、螺 旋式上升的动态过程。 2一致性原则 文化是企业的灵魂，万达文化实施的主题是保证企业发展战略、 管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在企 业中生根。 3系统性原则 万达文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续 改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、 文化活动、万达网站、万达月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样 化系统。 （三）万达文化建设中不同员工的角色定位 1高层领导 高层领导是万达文化理念的倡导者，文化实
4、施的发起者、推动 者和第一执行者。高层领导班子对万达价值理念的高度认同、强力 推动和身体力行是万达文化充分发挥作用的根本动力。 2. 中层经理 中层经理是万达文化的主要推动者，是本单位文化管理的第一 责任人，在以身作则的基础上承担起万达文化的日常宣导、培训、 监督和管理的责任。 3. 基层员工 基层员工是万达文化的具体实践者，应主动学习和领会万达文 化的内涵，认同万达文化，融入万达文化，通过自己的行为体现万 达文化。 （四）万达文化建设实施的阶段性目标（四）万达文化建设实施的阶段性目标 1短期目标（2004 年）： 培养一批文化培训师。 完成万达文化理念的学习与培训，使全体员工熟知万达的文化
5、理念。 完成相关制度的修订和完善，使之符合万达文化理念。 完善万达文化传播网络。 开始企业形象识别系统的提升工程 2中期目标（20052006）： 文化管理组织能有效运作，各种文化管理制度、流程健全。 积累万达文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统知识 库和人才队伍。 结合公司国际资本市场运作需要，进一步梳理文化体系，进行 适当调整和完善。 各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为 准则。 完成企形象识别系统提升工程。 3长期目标（2007 年 ）： 具备规范、有效的万达文化管理的组织和能力。 企业文化成为管理者最主要的管理语言和管理手段。 新的成员能够很快被优秀的文化所同化
6、，并成为万达文化坚定 的信仰者和传播者。 二二、组织、组织 （一）文化建设实施领导小组的成员构成 组 长：王健林 副组长：李耀汉 成 员：集团副总裁、管理公司总经理/副总经理、人力资源部成 员 原 则： 遇到重大问题（如文化理念的调整、年度文化主题的确定、年度 文化预算的计划、重大文化活动的设计等） ，由小组讨论决定。决策 的执行及日常事务由副组长及人力资源部负责。 应设立企业文化主管岗位，由专人在文化建设领导小组领导下 具体负责和协调日常文化管理工作。 （二）文化建设实施领导小组的职责 依据企业的经营状况和战略目标，修正、提炼、提升企业文化理 念； 制订企业文化理念推广规划并领导实施； 定期
7、评估万达企业文化状况； 督导检查，提供年终考核的依据。 （三）文化实施领导小组的权力 文化实施领导小组是万达集团企业文化管理的最高领导机构，具 有对公司文化规划、推行、评估的最高决策权； 对公司各方面的经营管理进行独立的监督权和调查权； 对倡导或者违背企业文化核心理念的任何组织行为和个人行为的 奖惩权。 三、文化传播三、文化传播 （一）文化培训和交流 1、新员工的文化培训 主要对象：新员工 培训时间：入职一周内 主要内容：企业文化手册 、 万达人修养手册 文化故事 集萃 主要方式： 讲授（企业文化手册 ） 自学（万达人修养手册 文化故事集萃 ） 主要讲授人：专职文化培训师 组织者：人力资源部
8、2、专门组织的主题交流活动 交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。 活动主题的确定活动主题的确定 问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题 来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型 性和重要性筛选出研讨主题。 经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为企业内部学 习标杆，根据经验点典型性和类别，以及集团管理活动的主题和 热点，确定活动主题。 主题活动内容主题活动内容 问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景 和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理 类似问题的解决方法。 经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它
9、部门 或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。 主要方式主要方式 讲授、研讨、现场会 主要讲授人主要讲授人 问题性活动：相关部门或岗位的负责人 经验性活动：标杆行为的优秀员工代表 参加活动人员参加活动人员 相关部门的领导和管理人员，必要时包括密切相关的岗位上的员 工。 关键点关键点 主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对集团管理 有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备； 主题交流要注意落实到专门部门和人员进行后续工作跟踪与反馈， 注重对研讨成果的落实。 3、成果固化 相关单位将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交 集团资料室统一管理存档。 （二）典型示范 1典型塑造
10、的原则 典型体现公司精神和核心价值观 典型在特定方面具有突出性 典型的行为必须具有真实性 典型的行为必须具有感人性 典型的行为必须具有可模仿性 2典型的类型 个人典型 团队典型 3典型的主题 根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“敬业典 型” 、 “创新典型” 、 “服务典型” 、 “学习典型”等。 4典型的发现 文化领导实施小组根据在万达月刊、工作汇报、现场视察等渠 道发现的员工或团队的先进事迹，结合公司现状决定需要突出宣传 的主题，树立典型。 这些典型事迹，一定要以典型的绩效作为重要选择依据。 5典型的授予 仪式要隆重。 尽可能召集更多的员工参加仪式。 6典型的推广 通过网站、月刊、会议等宣传典型个人和典型团队的事迹。 对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效， 重在对精神和品德的宣传。 对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程 的分析，重在对团队合作方法的推广。 7 7典型的奖励典型的奖励 典型的激励不与经济利益挂钩。授予典型是一种荣誉，是精神奖 励。 月刊、网站介绍成绩 参加年会，全体员工迎接 旅游休假 给予培训机会 （三）典礼仪式 1典礼和仪式的作用 营造喜庆气氛 增强员工的归属感 增强员工自豪感 向社会展示公司形象
